並不是因為本網站是以創新管理為主題的Blog或是由於我的背景的關係才特別重視研發單位的管理；而是在我的觀察中發現台灣組織的研發管理效能普遍低下；也就是我們有優秀又努力的工程師，但在不合宜的工作環境、組織氣候（氣氛）、以及管理作為下無法將他們的才華充分發揮出來，至為可惜！反過來說，若是在好的工作環境、組織氣候（氣氛）、以及管理作為下讓他們的才華充分發揮，則企業可以將他們多出來的時間用以創新，或者工程師可以將他們多出來的時間陪陪家人、外出旅遊，運運動，以健全身心；這樣才能達到正向循環。
我總是認為：努力的工作，遠遠不如聰明的工作來的重要；但要讓員工能聰明工作，需達到以下三點：1. 建立支持工作的環境，例如美國許多高科技公司都讓員工享有各種福利、方便、自由、與自主；2. 聘僱有創意的員工，例如Google強調聘用「智慧創做者」（smart creative），或將員工培育成有創意的人才；3. 給員工「閒暇」以用於創新；當然不可或缺的是不斷調整、與時俱進的管理作為。
近年來媒體大量討論：階級複製的課題；有個實際的測試是這樣的；一位美國的大學教授假扮成什麼都不會的一般人，去應徵清潔工，看能不能運用她的聰明才智翻轉在底層工作人們的宿命；由於清潔工的薪水低，所以她必須打三份工才能溫飽；結果是她每天工作下來，累個半死，她的聰明才智完全無法發揮；經過這樣的測試，她得到一個結論：底層人士之所以無法向上流動，係因為他們被生活壓垮，根本沒有閒暇時間發想不一樣的生活方式，以發揮他們的才能。
同樣的道理，台灣的研發工程師被老闆（或責任制）壓得死死的，他們根本沒有時間「創新」或「聰明的工作」，只能以既有的技能，無腦的工作；這也就是企業及/或工程師無法翻身、向上流動的重要原因。
回到今天我們要討論的正題，我們將討論四個研發單位的特殊性，以致於研發管理特別困難，導致台灣研發管理的效能普遍低下；當然這四個特殊性，並不包括台灣的慣老闆，習慣把員工的時間與精力榨乾，以致於員工沒有時間創新或聰明的工作。
一、研發活動的特性
研發活動的特性的那篇文章中已經整理了許多研發活動的特性，例如：研發屬「非例行性」的活動，具有「創新」與｢突破」的意涵、企業的研發活動需系統化的作為，非一蹴可及、技術投資的獲利具延遲性、技術具有默慧性(tacit)、研發的支出具高度的風險性、投入與回收間往往存在「時間延遲」（time lag），效果往往無法立竿見影、R＆D（產品開發）的成功需配合財務、行銷、生產、顧客服務…等等的成功，方能成功、…等等，有興趣的讀者，可以連結該文來看，於此不在贅述。
由於研發活動具有以上的特性，以致於研發活動的成效「難以衡量」；在管理界有句話：只要能衡量的，就可以管理！問題是，研發活動難以衡量，所以就難以管理了，也難以檢討績效與效益了。
二、研發人員的特性
說完研發活動的特性，我們就來談談研發人員的特性；基本上他們具有以下特性：
- 擁有較高的學歷，自我優越意識強
研發人員很多是碩士、博士，甚至學士都很少；擁有高學歷的優點當然是學習意願強，可以自學，最棒的是傾向目標導向的創造性工作，你只要給他目標，不用告訴他怎麼做，他自己會找方法；其缺點是自我優越意識強，讓人有高高在上的感覺，老是和人家比誰的智商高，例如智商157。
- 傾向獨立工作，與管理的合作原則違背
有研發經驗的人大概都知道，研發的時候需要安靜不受干擾的環境，即使是吃飯、倒茶水、上廁所、…都還不斷的動腦袋，懶得與擦身而過的同仁打招呼；因此，養成沉默寡言、不善溝通的個性；然而再能幹的人，也不能知道所有的事、也不能所有的事都自己一個人幹，而必須與他人合作，才能做大事、也才能走得遠，這也是我常常強調「建構合作知識網絡」的重要性；但侷限於研發人員的個性，往往難以與人合作共同完成一件「大事」，以致於與管理的合作原則相違背。
- 邏輯思考，人際關係薄弱
研發人員慣用左腦思考，不論是處理工作或是人際關係都用他的邏輯腦，該說就說，不該說的也說了；因此，「直男」往往與理工男劃上等號；聽到「直男」一詞，往往就是給人一種不認知什麼場合該說什麼話、不該說什麼話的的印象，直叫人翻白眼；總的來說，就是理工男的人際關係薄弱，很難和諧的融入團體。
- 重視本身聲譽和成就，組織次之
最後一點則是強調很多研究人員重視本身的專業與技術能力，並以自己的專業與技術能力能轉換成多少酬勞作為自身價值的參考點；當有更好的機會或酬勞時，就義無反顧的跳槽，讓企業突然間痛失人才；為避免這種問題，Google前CEO斯密特在《Google模式》一書中就強調，要讓「天后」（優秀的人才）發揮，但優秀的人才就應該得到高報酬，如果你想要最優秀人才有更好的表現，您就該給他們極高的待遇；你也可以用金錢以外的東西吸引他們，例如：讓他們做很棒的工作、讓他們和優秀的同仁共識、賦予他們責任和機會、塑造振奮人心的公司文化和價值觀、或許還加上免費食物、…等等；但是，當這些智慧創做者變成員工，並開始有所表現時，您就該支付他們適當的薪酬；他們產生的影響愈大，薪酬就該愈高；這大概就是優秀的公司之所以優秀的原因吧。
以我的經驗，一個極其優秀的員工其生產力往往是一般員工（不是能力差的員工，而是平均水平的員工）生產力的五倍；不誇張，這是我的經驗；如果你有這樣的員工，給他們兩、三倍的薪水又何妨；但很可惜的很都企業主往往會認為他賺到了，卻不願意給員工多一點酬勞；直到，這位優秀的員工想要跳槽離去時，才後悔，但已經來不及了。
在《Google模式》一書中有一個名詞：「天后」；所謂天后係指那些能力超強，可以幫企業創造極大價值的人才；但她的缺點是，她認為她比團隊還優秀，異於常人，難以相處，有時甚至惹人討厭；但斯密特認為：只要能夠找出和天后共事的方式，且天后的成就超出她行為導致的附帶傷害時，您就應該捍衛她，她做出的貢獻將使您的投資獲得足夠的回報。
由於研發人員具有以上的特性，尤其是天后，以致於他們「難以駕馭」，一般的管理作為難以在他們的身上發揮作用。
三、研發組織與運作的特性
由於以上研發活動與研發人員的特性，其研發組織與運作當然也就要跟著調整；整理如下：
- 決策知識掌握在基層的專業人員
- 每位同仁承擔溝通資訊的角色
- 自律代替他律，自我調整
- 以領導加值管理
- 以任務編組的方式運作
- 管理人員很少，組織扁平化，很少的中央幕僚部門
在如何建構有利創新研發的運作體系的文章中即「闡明基層的專業人員掌握重要技術的細節，他們才是該領域的專家，主管能掌握的決策知識有限，無所謂知識上的壟斷地位；再加上組織專業多元，主管的知識也無法面面俱到；因此決策時需要同仁給予意見，組織上下溝通必須順暢；若此即導致，組織設計上也不需要太多層級，一個主管下轄許多專業人士；一般而言一位主管可以下轄七位以上的同仁達成真正的組織扁平化。」此外，在Google 模式的讀書心得與整理—經營理念篇、Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇、Google 模式的讀書心得與整理—人才篇、以及Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇等文章都整理了Google各個面向的運作模式，有興趣的讀者也可以點進去參考，於此就不再贅述了。
綜合以上，由於研發活動具有非例行性的創新意涵，研發專案有大有小、所需的資源、人力與專長隨著專案的類型、大小、時間長短而隨時調整，組織又以任務編組的方式運作的變形蟲方式運作，因此，可以以「變幻莫測」一詞來總結研發組織與管理的特性；也因為變幻莫測的組織特性與運作方式，導致其經營管理至為困難。
四、研發主管的特性
如上所述，要經營與運作研發組織與活動已是非常困難的管理作為，然更糟的是研發主管的管理能力普遍不足，說明如下：
- 以專業能力作為升遷的主要依據
就實務而言，只有技術出類拔萃的研發人員才能被拔擢為主管，否則他底下的同仁會不服從他的領導；現在拔擢他升任主管，要他帶領一個團隊達成組織所賦予的任務與目標，希望他將時間與工作的重心放在領導、溝通與管理上；但他之所以被拔擢是因為「專業」能力而非「管理能力」，因此他會認為專業才是「真的」，深怕專業落後；更不幸的是他的屬下也常常惦惦這個主管的專業能力，看看他專業是否倒退；在這種氛圍下，即是他當上主管還是常與屬下比專業，重視專業，輕視管理。
- 客觀對「事」、無法處理「主觀」的人
記得嗎？上面我們提到過：以領導加值管理，也就是棍子（棍子）在研發單位揮灑不開，比較有效的方式是領導的說服、共同信念與目標、挑戰、…，等等；但研發人員又是傾向獨立工作，與管理的合作原則違背、邏輯思考，人際關係薄弱的直男；因此，他們本質上較擅長處理客觀與邏輯的「事」、無法處理「主觀」的人，也就是較難應付不具重複性的情緒。
- 研發部門的主管所受的管理培訓不足以支持他們面對研發管理運作的挑戰
在台灣研發管理實務的背景與強化重點以及企業無法有效從事科技管理的主要原因兩篇文章中都提到台灣企業無法有效從事科技管理的主要原因有二，一是不論是工程或商管的正規大學與研究所教育，都缺乏對研發管理相關領域的重視；另一個是我國大部分的企業缺乏一套驗證可行且具效益的研發管理制度或方法，可對日常的研發活動進行有效的管理；由於正規教育理論以及企業實務的缺乏，以致於許多企業的研發部門的主管所受的管理培訓不足以協助他們面對研發管理運作的挑戰。
綜合以上，由於研發主管執著於專業、輕視管理以及他們的管理專業培訓不足，導致他們在心態「難以調適」所升任的管理職，顯現出笨拙的管理能力。
綜合以上的四點特性，企業的研發管理可以總結為難度高、成長空間大的管理黑洞，如圖所示，這也就呼應本文標題「為什麼我們特別重視研發單位的管理？」的原因：台灣組織的研發管理效能普遍低下。
企業總是希望有一簡單手法，一旦施行下去，可以立竿見影的產生效果；因此，當我在企業分享我的想法時，往往會被挑戰（期望、質疑）說我的想法或解方太過複雜，企業會用的工具就是要簡單、且要立竿見影；我往往會回答說：我辦不到；但我也會給出一個路徑圖（roadmap）讓企業慢慢按部就班的強化其管理能力，這部分我們在稍後的文章會一一闡述。
圖、研發管理為難度高、成長空間大的管理黑洞
當我看到《Google模式》這本書的時候，我驚為天書，這本書不但顛覆我過去許多管理的想法，例如：技術的達爾文主義、天后與無賴、投資工作環境讓員工不想回家、…等等，最重要的是該書的顛覆性想法環環相扣、自成體系，可以運作順暢；在江湖上混，沒有僅靠一招半式即能行走江湖的，靠得是沒有破綻、進可攻、退可守的全套武功；Google的運作模式也不簡單，他們很多想法我們可以借鏡，但要整個搬過去，則要思考如何才能運作順暢；所以Google之所以為Google的原因。
同樣的，三星的研發管理運作體系也很複雜，有機會再與大家分享。