之前的Blog文章即不斷提到研發人員搞「自閉」，他們專心於技術開發，懶得浪費時間與他人溝通，導致研發技術項目的價值、研發進度、需要其他部門配合的事項、…等等，「外人」無法一窺面貌，導致研發部門成為化外孤島，獨立於其他部門合作的互動架構之外，影響到企業的經營績效；由於此為普遍現象，因此本文即針對這個主題進一步的討論。
一、什麼是部門間的互動，互動的意涵？
互動的意涵較溝通的意涵更為廣泛。
溝通是指不同的行為主體透過各種載體實現信息的雙向流動，以達成特定的目的或目標；溝通可以是人與人之間的交流，也可以是人與人群、組織間的信息傳遞與理解的過程；這包括言語、非言語、以及書面形式的交流，旨在建立共同的理解、分享信息、解決問題或達成共同的目標。（修改自ChatGPT）
互動是指兩個或多個實體之間相互影響和交流的過程；這可以包括人與人之間的溝通、合作、競爭或衝突，也可以是人與機器、系統之間的交互作用；互動涉及到信息、行為或能量的交換，通常是指為達成某個目標或產生某個成效而雙邊進行的交互作用（修改自ChatGPT）。
由以上的意涵可知，互動包括：溝通、合作、競爭或衝突；而互動的目的為希望達成某個目標或產生某個成效。
就企業而言，當然希望各部門或各人員間藉由資訊的交換、共同的合作，達成組織的所賦予的目標或共同成就一項任務，其中良好的互動關係即成為重要的因素。
二、互動品質的意涵
互動品質是指在互動過程中所表現出來的特徵和特性，通常用來評估互動的效果與成效；它涵蓋了多個方面，包括：溝通的清晰度、互動的順暢度、互動的及時性、參與者的滿意度等；在不同的領域與情境中，互動品質的重點或有不同，但整體而言，它代表了互動過程中的良好表現與成效。（修改自ChatGPT）
綜合以上，可以整理出企業（組織）各部門間的互動品質指標：
1. 以面對面討論來解決問題的意願、比例與層級
當企業遇到問題時，各部門是否面對面坐下來研議如何解決的意願、次數、以及層級；意願越高、次數越多、層級越高當然互動的品質會更好。
有時候我們常說企業（組織）是「U型溝通」；也就是遇到有不得不與其他部門溝通的事項時，部門主管交代中、下級幹部去溝通；中、下級幹部又交代基層員工將訊息帶給要被告知的部門、基層員工則會將訊息帶給對方的基層員工、再由對方的基層員工層層轉呈；聽起來有點匪夷所思對吧，但就是常發生。
有些企業老闆發現這種情況，當然很生氣，就將兩個部門的主管對調，用部門主管自身輪調來達成互動的目的。
2. 解決複雜問題的能力與時效
面對複雜問題往往需要動員不同領域的專家密切配合、共同解決；可想而知互動良好的團隊能解決複雜而困難的問題，且解決的速度與品質較快、較好；反之，則相互推諉，難以合作的團體，則難以解決複雜的問題。
3. 討論問題的深入程度與意願
同樣的，互動良好的團隊能夠且願意針對問題深入討論，共同解決問題，而非虛應一故事，開開會交差了事；因此面對問題的團隊間是否願意深入探究問題的根源，並解決之，可為重要的指標。
反之，開了一大堆會議，議而不決、決而不行，絕非互動良好團隊的形貌。
4. 資訊（資料）的流通速度與流量
團隊間資訊（資料）的流通速度與數量（流量）亦可作為團隊間互動的參考品質；當團隊間願意毫無保留的提供自己所擁有的資料，代表團隊間有一定的互信基礎，願意共同成就一件事；故此亦可作為團隊互動品質的指標。
三、為什麼要重視部門間的互動？
想當然爾，企業部門間、團隊間互動品質良好，對工作的推展有重大的效益，整理如下（但不限於）：
- 可增加產品開發的成功率
想想如果研發部門與其他部門密切合作、互動良好，就能早期確認使用者的需求、產品的規格與功能、產品生產製程的限制、數量、成本…等等；若此，當然可以大幅增加產品的成功機率；表一為研發部門與行銷部門不同協調情況下研發專案的成功率；由表中可清楚察覺，兩部門愈是協調，專案成功的機率愈大；反之，成功率則大幅下降。
表一、研發部門與行銷部門不同協調情況下專案的成功率
- 縮短產品開發的時程、提高品質、降低成本
如前所述，互動良好的團隊間資訊（資料）的流通速度與數量（流量）大幅提升，以致於能大幅縮短產品的開發時程、提高產品的性能與品質，並同時降低生產的成本，如圖一所示；由圖中可以發現，互動良好的產品開發團隊可大幅降低資料傳遞與溝通的時間；也因為如此，就可以大幅降低產品設計更改所需的時間；根據統計，總產品開發時間可以大幅縮短40％，不可謂不高。
然，也許眼尖的讀者會注意到互動良好的產品開發團隊的概念設計時間卻比不那麼互動良好的產品開發團隊高上六、七倍，這又是為什麼呢？
這個原因也很簡單，因為互動良好的產品開發團隊會在產品開發的初期頻繁而密集的互動，以確認使用者的需求、產品的規格與功能需求、甚至生產的限制與能量，導致用時較久；但一旦確定之後，則後續的初步設計與因為認知誤解、設計錯誤、…等的設計修改所需的時間就會大幅的縮短，最終加快產品的開發速度，縮短總產品開發的期程。
圖一、互動良好的產品開發團隊可大幅縮短產品開發時程
- 快速反應市場變化
當然部門間互動良好，當市場有所變動時，行銷單位會第一時間反應市場的變化給研發與生產單位，以快速反應市場的變化；同樣的，當市場的競爭者申請了特殊技術的專利，除了研發單位要備戰外，也會第一時間將訊息傳給行銷單位，以因應市場可能到來的風暴；因此部門間互動良好的企業能快速反應市場的變化，做出合宜的因應作為。
- 可解決複雜艱深問題
如前所述，部門間互動良好的企業能解決複雜艱難的問題，於此就不再贅述了！
- 有受尊重的感覺、滿意度較高
部門間互動良好的企業各部門會強烈感受到其他單位的合作善意，有受到尊重的感覺，自然工作的滿意度比較高，工作士氣也比較好。
- 產品上市後的聯合檢討，可增進專案執行的效能
根據研究，新產品開發團隊成員的產品上市後開誠布公的聯合檢討，共同探討此次產品開發與上市過程應改進的地方，有助於大幅提高下次產品開發專案的成功機率與執行效能。
綜合以上，企業部門間的良好互動對企業的競爭力有直接的效益，也是企業高層主管追求的境界。
四、部門間互動的本質困擾
既然企業部門間的良好互動對企業的競爭力有直接的效益，那麼高層不就大力鼓吹與獎勵部門間的互動活動即可；但為什麼成效不彰呢？其原因當然有人為因素，例如：各部門互看不順眼、人心險惡，我不成功也不想讓你成功、…，但也有本質因素導致要建構良好的部門互動關係也不是那麼容易，以下我們拋除人為因素，單就本質因素整理如下（但不限於），而這些本質因素就構成部門間的本位主義：
- 專業不同
企業的功能單位很多，分工也很細，包括：產（生產）、銷（行銷）、人（人力資源）、發（研發）、財（財務）、與資訊等；每個單位的專業知識領域不同，以致於使用的語言不同，溝通起來很有難度。
在建構學習型組織的文章中提到，企業藉由分享、知識資料庫（知識管理）、閒聊、小組討論、演講、專案計畫、輪調、…等方式將外顯的知識傳遞給組織的其他成員；當然企業也可藉由這些管道達成組織成員間的相互瞭解、建立共同語言的目的。
- 性格不同
事實上在企業各功能單位工作的人其性格也差異很大，例如前面提過的研究單位同仁天性上比較想清靜、不想溝通、最好不要煩他，讓他好好的進行研究工作；而生產部們的同仁則重視生產的穩定性，工作的態度上比較按照標準規定來做事，變動愈少愈好；行銷部門的同仁則性格開放，也導致研發人員會覺得他們不實在、信口開河；財務單位的人則嚴守財務紀律，對事一板一眼，一切按照規矩來。
由於性格不同，導致相互間難以溝通，甚至互不欣賞。
- 對時間的觀念不同
同樣的企業的各個功能單位的同仁對時間的觀念也不同，導致衝突不斷；行銷部門重視市場的變化與競爭，時間壓迫感重；為因應顧客需求，期望生產部門所生產的產品少量多樣，並及時交貨，時間尺度是天、週、月；生產部門則強調遵守嚴格製造的程序，每次生產線的改動都是一項大的工程，期望產品是多量少樣，並重視成本與時程，時間尺度是秒、分、小時、與天；研發部門則追求技術的極限，技術總是有性能提升、功能改進的空間，且技術的改動往往需要數月的時間來調整；他們往往比較不重視成本與時程，時間尺度是週、月、年、甚至十年；這些不同時間尺度的人對產品的看法差異極大，坐下來討論滿足顧客的新需求往往落得不歡而散的尷尬場面。
- 責任範圍、任務目標不同，導致工作動機不同
由於企業各功能單位所賦予的任務與責任不同，考核的項目也跟著不同，例如行銷單位是以銷售業績、製造單位以良率、生產數量與成本、研發單位則以技術突破數量、專利數等作為各單位的考核項目；因為各有各的責任範圍、工作目標、甚至KPI；以致於工作動機各自不同，要將各自不同目標、動機的單位湊在一起共同成就一件事、解決一個急迫的困難問題，的確很有難度。
- 對專案重要性的認知不同
同樣的企業各功能單位由於責任範疇與任務不同，總認為自己負責的部分最重要，例如：行銷部門會認為企業沒有業績什麼都不用談了，所以顧客的需求最重要，大家應該以滿足顧客的需求為第一優先；製造單位則會認為顧客要求少量多樣根本不可能，改動一次生產線會導致生產成本大幅攀升、品質下降、時程延後，因此行銷單位不應該老是順著顧客天馬行空的需求來要求我們配合；研發部門則認為顧客的小幅功能調整根本沒必要，只會浪費他們的時間，讓他們無法專心於長期的技術開發，競爭者已經在技術領先我們了，若我們還將時間浪費在技術的枝節上，企業早晚會倒掉。
大家的論點都有道理，但都無法配合對方的需求，導致部門間的互動品質差，影響企業的競爭力。
結語—無可避免的部門本位主義
綜合以上的總總不協調因素，我們總結企業各部門間的確存在著先天性的不協調，導致各單位的本位主義盛行；這個本位主義不是我們常認知的部門主管爭資源、擴大地盤、以自己的利益為出發點而採取的不配合的自掃門前雪的策略；而是這個本位主義本來就會因各功能單位的責任範圍、任務、對重要事物的認知、時間觀、個性、專業等因素而自然而然產生的。
有了這個認知之後，企業的高層主管當發現（一定會發現）所屬各部門間有所謂的本位主義時（一定有），此時企業高層要瞭解這個本位主義是由於本質上的差異所產生的？還是人為產生的？若是本質上產生的本位主義，則高層主管可藉由說服與溝通，降低各部門的堅持，並作最後的評斷決策者，化解爭端；若是人為產生的，例如：互看不順眼、爭功勞、爭資源、不幫助其他部門成功、…等等，這時高階主管則需祭出獎懲，以遏止部門間的惡鬥，不可輕忽，否則久而久之，組織將會面臨分崩離析的慘狀。