之前的Blog文章提到研發菜鳥的成長路徑（請參閱：從研發菜鳥到獨當一面之路）以及企業開創者的工作型態（請參閱：企業人應該聰明的工作）等企業人成長學習與開創的路徑；然組織（企業，以下將企業或其他各種單位也納入組織一併稱呼）也和人一樣，其能力也需要成長，而且必須快速的成長，才能在所處的環境中持續存活（例如企業）或活出自己的價值（例如國營事業、慈善事業、基金會、…）。
人的成長可以透過學習、練習、甚至磨練，來增強其可以處理或解決過去所不能處理或解決的事物或問題；雖然組織是由人所組成的，那組織的成長與學習又是什麼樣的概念？難道組織裡的人都成長或學習，就代表組織成長或學習了嗎？
若將組織比照個人，個人的能力增強可以處理或解決其過去所不能處理或解決的事物或問題，當其多次處理或解決同類型的問題之後，他會建立他自己處理或解決這類事物或問題的方法與步驟、SOP，且處理或解決的速度也愈來愈快，甚至遇到類似的事物或問題時，可以直覺的反應提出因應之道；準此，組織能力的增強理應可以處理或解決其過去所不能處理或解決的事物或問題，當組織需要多次處理或解決同類型的事物或問題時，這個組織是否會自動建立起其處理或解決這類事物或問題的方法與步驟、SOP、甚至不待上級指示或協調而能「直覺」且「自動」快速因應？
顯然不是這麼理所當然！
其中就涉及這個組織是否能建立所涉人員處理該等事物或問題的共同認知、處理所需的知識與程序、使用共同語言、甚至共同行動；且這還涉及到如何建構溝通的平台，讓大家能在同一基礎上共同解決或因應這個問題。
在寫這篇blog的時候，正遇到2024/4/3日的台灣花蓮7.2級大地震，災情慘重；但我們看到的是救援行動一刻都沒耽誤的立刻展開，各方救援單位很有組織的進行各項救援活動；昨天我還在跟友人說，怎沒看到政府成立救災中心指揮調度整個救援行動（也許有，但可能規模很小，能見度不高！）；但現在想想台灣的救援組織已將救援活動內化成「直覺的反應」動作了，各施其職，不需要中央單位的調度，就自己協調、自己知道自己該做什麼了。（真實情況我也不清楚，這只是我的感覺！）也許這就是台灣地震救災組織能力的展現，這個例子也說明了組織能力不只是個體能力的組合，還包括協調、反應、行動、處理與解決問題。
不論個人或是組織，學習與成長是一件事、工作動機是一件事，戰力發揮又是一件事，三件事不能混為一談；個人的學習與成長（請參閱：從研發菜鳥到獨當一面之路）、工作動機（請參閱：如何激發研發人員的內在動機）、與戰力發揮（工作績效）（請參閱：如何激發研發人員的內在動機與企業人應該聰明的工作）；同樣的，我們在談組織的時候，三件事也要分開來談。首先面對的就是組織成長與學習的課題（以下簡稱組織學習）。
多年以來組織學習即是組織競爭力重要的課題；組織是否能持續快速的學習是我們檢視一家組織持續競爭力很重要的指標，當組織不再學習的時候，我們會認為他們離覆亡之日不遠了。
組織之所以不能或不願持續學習，其原因很多，例如（但不限於）：組織所處的環境變化不大，沒什麼生存壓力，組織成員沒必要學習、或是組織上下過於自滿，滿於現在的市場地位、滿於現況，而沒有向上的動力、或是組織裡的成員對組織失望，不願意為組織再貢獻心力、或是組織失去成長的動力或目標，導致組織裡的成員對未來失去希望或失去努力的方向，而無法激發起個人向上的動力、…等等；較真起來，還有許多其他因素都會阻礙組織的學習，或即使組織成員學習了新的知識或技能也不被組織所用，不如躺平算了；相關的因素我們就不再一一展開了；總之，讓阻礙組織學習的因素有很多，當組織不再學習的時候，他的競爭力就會快速下滑，處理或解決事物或問題的能力也會衰退，我們也會認為這個組織離覆亡指日可待。
對於能進行學習的組織，我們就稱之為學習型組織；本文即以學習型組織這個議題為主軸進行討論，首先援引兩位重量級大師對學習型組織的見解，最後在結語與討論中提出我個人的看法。
一、彼得·聖吉的學習型組織之五項修練
學習型組織（Learning organization）係指企業透過「組織學習」實現員工知識更新與保持企業創新能力；企業透過學習型組織試圖使員工增進個人價值，並進而提升組織績效；最早涉及學習型組織的一些概念是由哈佛大學的阿吉瑞斯（Chris Argyris）與舍恩（D.A.Schon）在1970年代提出；其後麻省理工學院的高級講師彼得·聖吉於1990年出版《第五項修練》，使的學習型組織的概念廣為世人重視；所謂「第五項修練」就是系統思考；其他四項學習修練分別是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、以及團隊學習。彼得·聖吉認為透過這五項修練可以建立一種能在變動環境中持續擴展群體創造、創新能力並在工作中活出生命意義的組織，也就是「學習型組織」。（請參考：維基百科：學習型機構、彼得·聖吉）
學習型組織以「系統思考(Systems Thinking)」為核心，再配合「自我超越(Personal Mastery)」、「改善心智模式(Improving Mental Models)」、「建立共同願景(Building Shared Vision)」、「團隊學習(Teaming Learning)」四項核心修練貫穿，使組織整體更精進、功能更提升；簡要說明如下：
1. 自我超越(Personal Mastery)
彼得.聖吉認為：「唯有個人學習，組織才能學習。」因此，組織的設計要激勵員工自我超越、加深自我願景的塑造。
我很喜歡用政治大學前副校長司徒達賢教授的五段式架構來檢核或規劃自我超越的邏輯（司徒達賢原始的自我超越架構是用在企業策略規劃上的，但當然可以用在個人、組織、或任何單位）：
（1）我現在是什麼樣子？
（2）未來我想變成什麼樣子？
（3）我為什麼要變成那個樣子？
（4）我有什麼條件變成想要的樣子？
（5）我現在要如何做才能變成我未來想成為的樣子？
這裡的關鍵字「樣子」可以解讀為個人的能力、人生境界、甚至財富，我就不展開了。
但對企業的「樣子」而言，司徒達賢教授認為可以以下五個面向來描述：產品線的廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模的決定與規模經濟的發揮水準、地理涵蓋範圍、以及競爭武器的設計與創造；透過這樣的描述，即可描繪出企業的「樣子」。
但這樣的描述顯然不能用在組織學習的「樣子」，但什麼是組織學習的「樣子」？彼得.聖吉沒說（當然沒說，上面這段是我自己發揮的），我也沒研究，但我們留到第三段再討論。
(二)改善心智模式(Improving Mental Models)
心智模式簡單的說就是我們如何認知這個社會，也就是每個人心中的框架；改善心智模式就是「跳脫框架的限制」；我在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章中有提到「獨當一面」的境界有一項就是「不墨守成規的創新精神」；也就是人們要不斷的挑戰現有的規定、限制，並尋求突破；當現有的規定、限制被打開（突破）之後，我們就能迎接一個更大的運作系統，例如：學校教育的要求是學生必須要到學校上課、每門課的學習時數也有一定的規定，這些都是學校教育的規定與限制；但若有種學習是不一定要到學校也可以學習，每門課的學習時數也沒規定，但又能讓學生將要學的東西學好，想想這樣的「學習系統」是否更寬廣，有更多的可能性。
我很喜歡用「what…if…」（如果…會怎樣…）來挑戰現有的規定、限制，不斷的問自己，我的思路、行為準則、…是否被什麼給限制住了？這些規定、限制是否可被打破，又不會破壞整體的運作，甚至運作起來更有彈性、效率、順手？我在新產品創意技法—革命性新產品篇的文章中有較詳細的介紹「what…if…」的使用，有興趣的讀者可以點進去參考。
(三)建立共同願景(Building Shared Vision)
建立共同目標、願景是每個組織都應該念茲在茲的課題，當組織成員的個人目標與願景與組織不同調，甚至天差地遠時，那麼個人的成長成果，很可能不是組織想要的；個人的投入與努力，也可能不是組織所稱許的；也只有個人的目標與願景與組織對接，才能獲得良好的績效。
(四)團隊學習(Team Learning)
團隊成員間的互動、分享、互通有無、相互詰問、互相協助與支持都能協助個人與組織的成長與學習；商管或管理學院非常強調小組討論、團隊學習，也是這個道理。
(五)系統思考(Systems Thinking)
彼得.聖吉認為「系統思考」是學習型組織(甚至是任何組織)的核心；也是我在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章中提到「獨當一面」的另一項境界就是「系統化解決問題的能力」。
我們常說昨天的問題解決方案，就成為今天的問題，例如：多年前為了解決大學窄門的問題，讓大家有上大學受高等教育的機會，而廣設大學；但現在台灣面臨少子化之後，卻又面臨大學退場、教授失業、…等等的問題，這就是昨天問題的解決方案，成為今天問題的最佳寫照。
這種案例很多，比比皆是，就不再舉例了。
後人往往用現在的眼光、環境條件「挑剔」（或批評）過去決策的粗糙，造成現在很多的問題；這種「挑剔」（或批評），我往往不以為然，並不是我認為前人的決策都是對的，或我都不借鑑過去；而是我們往往未能充分瞭解前人做決策當下所處的環境、條件、資源、限制、…等等，僅從結果來論斷，並不公平。
系統思考可以讓我們以更高、更廣、更深遠的視野認識我們所處的世界，在這樣的認知下所做的決策其副作用、後遺症才會最小。
我在虎尾科大上的一門叫做「問題分析與解決」的課程，我就要求學生提出解決方案時，同時要提出那些是被影響的利害關係人？他們受到什麼影響？這個解決方案發展下去，若優點與缺點放大十倍時，它的後遺症會是什麼？通過以上的檢驗，才是較好的解決方案。
也因為如此，彼得.聖吉特別強調系統思考為學習型組織的核心中的核心。
以上就很簡要的整理的彼得.聖吉《第五項修練》的重點。
但有沒有發現彼得.聖吉的學習型組織的五項修練好像更適合組織中的個人，尤其是自我超越、改善心智模式、與系統思考；但如前所述，人的成長或學習並不能那麼理所當然的推演成該組織就是學習型組織。
其中涉及這個組織是否能建立所涉人員處理該等事物或問題的共同認知、處理知識與程序、是否使用共同語言、促成共同行動、是否建構溝通的平台，讓大家能在同一基礎上共同處理或解決事物或問題、甚至個人的學習引發他人的學習，而導致整個組織知識與經驗的累積；看來彼得.聖吉還有改進的空間。
以下我們就看看另外兩位日本大師的說法。
二、野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋
1980～1990年代，日本企業在國際的各個領域所向披靡，包括（但不限於）：家電、鋼鐵、汽車、造船、紡織、工具機…、甚至半導體，所有你想得到、想不到的產業都瀰漫著日本第一的氛圍。
1997年在美國柏克萊受教的日本學者野中郁次與竹內弘高出版了《創新求勝：智價企業論》的專書，講述了日本企業之所以成功，乃在於他們的技能以及在「組織知識創造」上的獨到之處；其所謂的組織知識創造，係指企業整體在組織內部知識的創造與傳播，並將知識具體表現在產品、服務以及系統上的能力；作者深信，組織的知識創造是日本企業在國際競爭力的最重要來源。
在日本第一的氛圍加持下，這本書一出來即受到產學界的關注，尤其是其所提出的組織知識創造螺旋模型。
該書作者將人類的知識分為兩大類；第一類是可以用正式語言表達的「外顯知識」，包括正式文件（專利、技術報告、…）、數學公式、規範以及手冊等等；這類知識可以在不同的個人間快速的傳遞；這也正是長久以來西方知識傳播的模式；然而，作者卻認為另外一種難以用正式語言表達的「內隱知識」更為重要；它是蘊藏在個人經驗中的個人知識，關係到無形的個人信念、觀點與價值體系；在人類集體行為的研究上，內隱知識的重要性經常被忽略；然而內隱知識卻是日本企業競爭力的來源；作者認為這大約就是為什麼日本式管理在西方人眼裡一直是個謎的原因。
現在我們都知道，對個人或組織而言，迷一般的內隱知識才是企業高層競爭力的來源；資源基礎觀點（Resource-based view，RBV）鼻組Prahalad & Hamel（1990）提出核心能力（core competence）為企業競爭優勢根基（roots）的觀點，而其將核心能力的定義為：「組織內集體的學習，特別是如何協同多元的產品技術與整合多種技術串流」（technology stream）；其中「技術串流」是核心能力的一個重要的屬性，它是「企業過去多年，也許超過十年，針對某一項『技術組合』長期持續改善或強化的結果，這種能力稱之為核心能力」；這種核心能力（或核心資源）具有：價值性、獨特性、稀有性、差異性、無法模仿性、不易移轉、甚至不可辨識等特性；其中不可辨識性即為內隱知識的重要特性，也因為不可辨識就難以模仿。（有關企業核心能力的議題我們再找機會來談，這不是今天的重點。）
我們常說：師傅引進門，修行在個人！指的也是內隱的知識，很多知識與技巧，只能意會不可（難以）言傳，修行人在不斷的練習中，不斷的揣摩、體會而領悟！
該書作者將外顯知識與內隱知識視為相輔相成的兩塊基石，這兩種形式知識的互動，以及個人與組織知識之間的互動構成四種主要的知識轉換：由內隱到外顯、由外顯到外顯、由外顯到內隱、由內隱到內隱；四種知識的轉換與輪動就構成了個人與組織知識的傳播與創造；而「組織知識創造」正是上述互動不斷重覆的向上螺旋過程，如圖一所示。
圖一、野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋
圖一闡述個人將所習得的新知識藉由內隱知識外顯化、並藉由與組織內的其他人互動將個人外顯化的知識傳遞給組織的其他人，成為組織的外顯知識、組織再藉由實際的操演，將組織外顯的知識內化為組織內的行為模式、習慣與組織的共同語言；這四個步驟說明如下：
1. 個人知識增長或創新
就企業的開創者而言，學習新知識、新技能（以下簡稱知識）從來就不是問題；問題可能是所習得的新知識無處可用，才是真正的問題。
當個人習得新知識之後，透過自身的揣摩、演練，漸漸將這個由外面習得的知識（外顯知識）內化成其日常工作的一環（內隱知識）。
就以如今很夯的AI技術為例來說明；當開創者知道有這項好用的AI工具之後，經過短暫的瞭解即開始到處找資源學習，進一步將之整理成可用的AI操作技能，並熟練的運用在他的日常工作中。
當然這種過去個人沒有的知識或技能並不一定要向外學習，也可能開創者自我發展的技能。
2. 個人內隱知識轉化為外顯知識
一般而言，開創者將所增長或創造的新知識熟練的運用在日常工作之後，其會將這種知識的操作方法（甚至包括原理、體會、優缺點、…）整理成可操作的文件，也許是技術報告、專利、簡報、操作手冊、規範、…等等，並分享給組織的其他人。
此時有兩個重要關鍵：一個是開創者願意（或有能力）將個人內隱知識轉化為外顯知識；另一個則是願意分享。關於這點，我倒認為問題不大，如果沒有能力轉化或不願意分享，不能稱之為開創者，或者這種不願意分享的態度也不是開創者應有的行為態度，這大概也是企業內開創者佔少數的原因之一。
3. 藉由與組織其他成員互動，將個人外顯知識傳遞給組織其他成員
當知識外顯化後，組織可以透過知識資料庫（知識管理）、閒聊、小組討論、演講、專案計畫、輪調、…等方式將外顯的知識傳遞給組織的其他成員。
這個難度不高，每一個組織多多少少有意或無意都在做知識傳播的活動，差別在於知識傳播的多元化程度與速度。
4. 組織藉由實際操演，將組織外顯知識轉化為組織內隱知識
當組織其他成員也知曉這個新增知識並認同之後，組織提供或容許這種新知識在組織中演練的機會，並臻熟練；當大家都熟練之後，即構成組織內的共同行為模式、習慣與語言；而這種共同的行為模式、習慣、與語言對外人而言就是該組織的內隱知識，因為他們無法清楚而正確的描述這種知識在組織中運作的方式。
由以上的野中郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋模式可知兩位日本學者深諳個人與組織內隱知識的內涵；且由作者的日本個案研究指出：無法模仿、不易移轉、甚至不可辨識的內隱知識對企業的競爭力扮演著重要的角色。
結語與討論
企業在產業中的競爭力不能只依靠個人的能力，也靠不住（萬一他離職或身體出狀況呢？），而是需要靠團隊的整體戰力；而且知識不應該只存於個人身上，應存於組織之中；團隊的整體戰力來自於團隊成員能力的齊一程度、創新突破能力、能力的多元與互補、團結與和諧、士氣與動機、目標、以及願景與策略。
依據彼得·聖吉的定義，學習型組織（Learning organization）係指企業透過「組織學習」實現員工知識更新與保持企業的創新能力；我們以此標準來檢視彼得·聖吉以及野中郁次與竹內弘高之學習型組織的修練與模型，我們可以發現彼得·聖吉學習型組織的五項修練中的自我超越、改善心智模式、系統思考可以提升個人的創新與問題解決能力，建立共同願景與團隊學習則可以提升組織的整體能力，但並不能強化或提升個人或組織的躍進式創新能力；至於郁次與竹內弘高的組織知識創造螺旋則可以大幅拉升組織成員能力的齊一程度、團結與和諧、以及組織接受新事物的能力；同樣的也不能強化或提升個人或組織的躍進式創新能力。
野中郁次與竹內弘高探究日本企業於1980～1990年代橫掃國際各個產業領域的原因，進而推導出組織知識創造螺旋模型；有質疑者他們的模型為什麼不能讓日本避免失落的二十年或三十年（甚至四十年…因為還在累進中）呢？
在《創新求勝：智價企業論》的序言裡，作者也提到：「或許會有人認為目前日本企業在國際競爭上所遭遇到的挫折將會損及我們的模型；但事實上我們的觀察卻顯示，…日本企業正企圖突破以往的模式，追尋新的機會和領域；現階段危機的壓力以及更進一步國際化的需求正迫使日本企業轉向一種更進步的知識創造；未來我們或許也會對此提出相關的研究報告。」
直到目前好像這兩位學者還沒提出相關的研究報告。（如果有讀者知道他們已經有相關的研究報告的話，請告訴我，感謝！）
但我的觀察與感覺（對不起，我沒有深入研究！）只有美國才能建立起「躍進式創新」（radical innovation）的投資環境（隨便舉一個例子：馬斯克的移民火星計畫，在其他的國家的投資人會投資嗎？而馬斯克卻能在美國拿到一大筆投資；美國類似不靠譜的瘋狂創業計畫比比皆是，而其他國家可能嗎？），日本當然難望項背，其他國家也難；看看這些年來，許許多多的躍進式創新幾乎都來自美國，而不是來自日本（或其他國家）；1980年代～1990年代的日本競爭力都建立在「好要更好」的邏輯上，因此較適用於相對已建立基礎的產業；導致日本在創新以及與創新的相關領域的賽道上還是落後於美國；當然日本也是有亮眼的產業，只是撐不住整個日本經濟。
基本上，我認為野中郁次與竹內弘高的組織知識創新螺旋模型較能解釋組織知識的擴散，但較不能解釋組織知識的創造。
就解釋提升企業的整體競爭力而言，兩者好像都很不足；若想用單一或少數幾個重要因素來解釋企業持續的競爭力是不切實際的；當然學習型組織也只是企業持續保持競爭力的重要因素，但不是最關鍵因素。
那麼是否他們的研究成果就不值得參考了呢？
我認為還是很值得參考，並應具體施行！但想藉此就大幅提升企業的競爭力，就有點遠了，但絕對是一個起步。
彼得·聖吉的五項修練對提升個人的創新與問題解決能力，以及提升組織的整體能力還是很有幫助的；如果我們企業離彼得·聖吉所期許的境界還有很大段距離，我們當然還是要身體力行；同樣的，如果我們企業成員的能力參差不齊，並不齊一，且組織外顯與內隱知識擴散速度不盡理想，我們當然要引入野中郁次與竹內弘高的組織知識的創新螺旋；我們不應該忘記技術具有開發成本與風險高，但複製成本低的特性，組織知識的擴散一直是高效益值得特別推動的課題。
那麼我們導入組織知識創新螺旋會遇到什麼瓶頸呢？整理如下，如圖二所示。
1. 個人知識增長或創新的瓶頸
這點我比較不擔心，企業裡的開創者往往就是扮演組織知識增長或創新的角色；他們勤於學習新的事務，持續地增進自己的知識與技能；很積極的避免做重複的工作，並將熟悉的工作轉給其他人。
只是企業的組織氛圍是否支持開創者的開創工作，讓他們安於以及願意貢獻他們智慧與能力，則需要特別注意；此外，將固守者轉化為開創者更是重要的課題，這需要組織建構支持創新的環境與氛圍、合宜的獎勵制度、建構共同的目標與願景…等等方面來塑造。
2. 個人是否願意將內隱知識轉化為外顯知識
如前所述，此階段有兩個重要關鍵瓶頸，一個是開創者願意（或有能力）將個人內隱知識轉化為外顯知識；另一個則是擁有知識者願意分享。前者我認為問題不大，系統化整理知識是開創者的必備能力；後者則涉及到組織氛圍，如果開創者感覺到組織中的其他人不願意分享，或認為其他同仁對自己的知識分享懷有敵意時，開創者很可能就選擇不分享。
因此組織高層一定要建構組織分享的文化，對於分享者給於獎勵：對於固守自己know how不願意分享的者，給於懲罰，甚至開除；這是主管可以做到的事，且應該做的事。
3. 藉由各種管道建構組織成員的互相學習機會
當知識外顯化後，組織可以透過知識資料庫（知識管理）、閒聊、小組討論、演講、專案計畫、輪調、…等方式將外顯的知識傳遞給組織的其他成員。
如前所述，這個難度不高，組織多多少少都在做知識傳播的活動，差別在於組織成員知識傳播的多元化程度與速度；但不可否認的，分享的文化、互信與合作的組織氣候、合作的知識管道、彈性而多元的專案團隊、讓員工心安的輪調制度、以及建構完整的知識庫（知識管理）有助於知識的擴散。
4. 組織變革的願意與氛圍，提供新知識實際操演的機會
當組織其他成員也知曉這個新增的知識之後，組織給予各種創新知識與方法的演練機會，並運作熟練；當大家都熟練之後，即成為組織內的共同行為模式、習慣與語言。
這部分的難度最高。
一項新的作為要在組織內試行、運作，並成為例行公事，往往難度很高，這涉及到組織變革的議題，並不是那麼順理成章。
想想我們在組織內是否常常聽到：「這個聽起來不錯，但不適合我們公司。」
這也是企業固守者與開創者間的重大差別；在面對一項新的知識或作為時，固守者會評估這個作為適不適合我們公司，愈是固守者愈是挑剔！開創者則思考如何將這個作為調整成適用於我們的公司，愈是開創者愈願意調整。
沒有一個作為一推出來就適用於所有企業的，大都需要經過大大小小的調整才會適用，如果一開始拒之於門外，企業永遠不會創新。
事實上，在《創新求勝：智價企業論》的書中還提到一個重要的觀點，日本企業的競爭力與知識的創造來自「由中而上而下」的管理型態，有別於西方企業的由上而下（例如GE）、由下而上（例如3M、Google）的管理型態。作者認為中階幹部透過與高階主管及第一線員工的螺旋知識轉換來創造知識；他們（中階幹部）解讀高層主管的意圖，並將這些寓意模糊的意圖詮釋成可理解、可操作的指令讓屬下據以實施；而第一線的員工通常埋首於某項科技、產品或市場的例行細節當中，但他們卻很難將這些細節轉變成有用的知識，或認知這些細節對產品或服務的重要意涵；中階幹部則能賦予這種專業知識或技能細節的意義，將這些知識或技能的細節導向至有目的的知識創造。
此外，中階幹部扮演著組織變革的支持者或阻礙者。
企業的中階幹部的角色遠比我們一般認知的要重要許多，決不是一般認知的傳遞上級命令、監督下級，或向上反映下級問題的中介角色。
寫到這裡我不得不讚許我國航空製造業的龍頭漢翔航空公司，她是我所見過最願意導入新事物的企業，不斷導入SAP、ERP、六標準差、同步工程、…等等，只要是新的工具或方法，他們都願意導入；我就親眼看到漢翔的中階幹部在沒有預先設定議題的前提下，偶然聚在一起，竟然討論起下一階段SAP導入的模組、時程、…等等的細節，完全沒有一點違和感，就那麼自然而然的發生了，然後就去做了；相較我接觸的另一個企業（雖然營業額超過一千億新台幣的企業）的中階幹部劈頭就問我說：「我們公司過去導入很多工具都失敗，你可以告訴我為什麼你的東西在我們公司導入會成功？」我心裡想因為有你才不會成功。
圖二、導入組織知識創新螺旋的瓶頸
學習型組織是什麼樣子或境界？
最後我們還要回答一個問題，理想中的學習型組織是什麼樣子？
我也不知道，我沒研究，但我認為可以朝以下幾個方向思考（但不限於）：
- 知識創造的廣度、深度與特色
- 獲取外界知識管道的廣度、多元性、與方式
- 企業開創者的佔比
- 共同創造與學習所涉及的部門
- 企業內外合作知識網路的多元性與成員組成
- 企業知識分享管道的多元性
- 有效處理與解決問題的類型
- 企業導入新作為的接受或阻礙程度
就量化而言，我們也可以問以下的問題：
- 我們組織過去一段時間（例如一年）有沒有新的創新、新的專利、新的工作方法或新的程序在組織裡運作？
- 我們組織過去一段時間有多少新工作方法或新的程序被提出，成功執行率有多少？失敗率有多少？執行過程中，該方法或程序被改動、調整的次數有多少？需要多久的時間，才真正的落實？
- 我們組織過去一段時間被定義為開創者的員工比例是否有增加？增加多少？
- 我們組織過去一段時間新累積的技術報告、專利、程序、手冊、…有多少？增加率如何？
- 我們組織過去一段時間的知識分享研討會有多少場次？
- 過去一段時間當我們組織發生緊急狀況時，需要高層主管出來的協調、調度的事物類型是否重複不斷出現，還是只有新事物才會浮上臺面，舊事物就自然有人會出面解決？
- 一項新事物的提出到推動執行的過程中，意見是怎樣形成的？正反意見的觀點如何？
- 我們組織的中階層主管的工作動機如何？他們在組織知識創新扮演者什麼樣的角色？
- …
一般而言，我不喜歡訂定KPI來檢視管理成效，訂定學習型組織的KPI也是一樣；組織總是上有政策、下有對策，在亮麗的KPI數字下往往是虛假的因應；只有親身感受組織知識創造與技術競爭力的提升速度才是真實的狀況。
參考資料
野中郁次（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）（王美音、楊子江譯），1997，創新求勝：智價企業論，遠流出版社。
彼得．聖吉（Peter M. Senge）（郭進隆、齊若蘭譯），2019，第五項修練：學習型組織的藝術與實務，天下文化。
Prahalad, C. K., & Hamel, G., 1990, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Vol. 68(3), 79-91