之前的文章我就一直強調要聰明的工作，不應該只是苦幹實幹，期望著就算沒有功勞，也有苦勞的企業體恤。
小時候老人家總是說：吃得苦中苦，方為人上人！
最近才聽我很有智慧的同學說：大部分的情況是，吃得苦中苦，還是平凡人！
乍聽之下，會心一笑。
但最近網上談論很多階級無法流動的原因，其總結一句就是：很多是導因於貧苦的人，往往被無腦低時薪的工作壓得透不過氣來，根本無法思考、無法聰明的工作，導致階級無法流動。
聰明的工作一直是我奉行的鐵律，也是我鼓勵企業人身體力行工作方式。
一、企業裡的三種人
在企業裡往往存在著三種人，開創者、固守者、與失敗者，如圖一所示，說明如下：
1. 開創者
所謂開創者顧名思義就是能為企業開創未來人才；《Google模式》那本書稱之為天后（請參閱：Google 模式的讀書心得與整理—人才篇）；企業的開創者們會勤於學習的新事務，持續地增進自己的技能與知識；很積極的避免做重複的工作、並將熟悉的工作移交其他人，自己再去開創新的事物，這些新事物可以是新事業、新產品、新工作方法、新技術、…等等；只要是新的，就能引起他們的探究。
開創者是企業夢寐以求的人才，但往往只佔企業總員工的一小部分，例如：15％。
2. 固守者
所謂固守者係指能夠將自己的工作固守好，他們也是很有能力的專業者，努力工作，表現優異，能夠照顧好他們的工作；但他們週而復始的在企業內做類似的工作，不在工作中學習新的知識，也不想探索新的領域或承擔新的責任，以現有的技能過著舒服的日子。
他們很可能在剛進職場或剛進企業時很努力的學習，以擺脫學徒的日子，並成為獨當一面的專業人才；但基於某些原因（也許是公司的文化、管理風格、或是人生的不同選擇，希望取得工作與生活上的平衡、或工作與其他人生事物的平衡）不想在工作上付出超額努力，轉而固守現在的職務或工作；由於在工作上已駕輕就熟，因此工作處於低壓力、舒適的工作型態。
聽起來這樣能將自己的工作固守好的工作態度也可以接受，但事實是這樣嗎？
這樣的工作態度會產生以下兩個不良後果：
- 因為工作內容與工作技能不再成長，那麼薪水也不應該成長；如果是這樣，固守者會接受多年薪水不漲的現實嗎？我們常說不進則退；當薪水不漲，固守者一定心生不滿，工作表現會呈現退步的狀態，也會導致主管的不滿，總有一天被薪水低的年輕人所取代。
- 由於怕被薪水低的年輕人所取代，因此固守者往往採取know how不外傳、不分享的政策，這種態度不能被企業所接受，而被淘汰。
事實上企業內大部分的員工是不願意為企業拼命的，因此企業的固守者往往佔大多數，例如75％。
3. 失敗者
所謂失敗者係指在企業內無法發揮所長，無法為自己、為企業創造價值，最終被企業淘汰。
理論上員工進入企業前都是經過「嚴格」的篩選、再加上試用期的考核，因此歸咎於員工能力不行的機率不會很高；我往往也不會將不努力等個人因素歸咎於企業內的失敗者，他們可能是專長不適合企業所需、也可能是不適應企業的文化，而水土不服、也可能對企業大失所望，而不願意付出心力、…等等；我一直提到，沒有人新到一家企業是抱著打混摸魚的心態上班的，他們都是抱著兢兢業業來企業報到的，最後變成企業的失敗者總有原因。
當企業決定「汰除」失敗者時，也可以闡述以上觀點：「不是對方不好，而是不適應。」建議大家就此分手，各奔前程。
以我的經驗，這樣的思維往往不會大家鬧得很難看，不歡而散。
這類失敗者佔企業總人數比例往往也不高，應該 < 10％。
但被企業定義為失敗者的人，我會建議企業一定要處理掉，以免有樣學樣，影響企業整體的氛圍。
圖一、企業的三種人
二、分解企業人對企業的價值貢獻
圖二是我很喜歡用的一張圖，它將員工為企業創要的價值或自我創造的價值分解為（價值）/（貢獻的時間）*（貢獻的時間）/（員工）；前者（價值/貢獻的時間）代表員工每小時對企業的價值創造（或為自己價值創造），也就是員工每小時的生產力；後者（貢獻的時間/員工），也就是員工單位期間（例如一週）的工作總時數，例如一週是工作40小時，還是累趴的80小時；前者我們可以稱之為員工工作聰明的程度（work smart）；後者我們可以稱之為員工工作努力的程度（work hard）。
由這個簡單公式，我們可以知道如果員工要產出同樣的價值，他可以聰明的工作但工作時數少一點；或者他不那麼聰明的工作，但工作時數長一點；就員工的立場而言，當然是聰明的工作遠勝於努力的工作；就老闆的立場而言，當然是員工即聰明又努力的工作；當遇到這樣的員工，強烈建議老闆就應該多分些報酬給員工才合理。
我們說工作與生活要平衡，也只有聰明的工作才能達到這個境界。
圖二、企業人對企業的價值貢獻
之前我們提到很多次，必須是智慧創做者才會成為Google的員工，相關的闡述請參閱Google 模式的讀書心得與整理—人才篇；於此我們就不展開了。
總結一句，不論對企業或對自己而言，聰明的工作永遠是唯一選項。
那麼怎麼才能做的聰明的工作呢？
在如何激發研發人員的內在動機的文章裡我引用了哈佛商學院企業管理講座教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa M. Amabile）在2007年刊登在哈佛商業評論的一篇叫做：如何扼殺創意？ （How to Kill Creativity）文章；其中指出，企業員工的創造力是由3項因素互動後的結果，分別是：專業能力、創造性思考能力與適當的動機；其中適當的動機已在如何激發研發人員的內在動機的文章有具體的闡述；專業能力則在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章中也有具體的闡述，其中特別強調成為獨當一面的專業人才需培養以下四項技能：專業技能、建立合作的知識網絡、系統化的解決問題、以及不墨守成規的創新精神。
若此，則應可培養聰明工作的能力，共勉之！
參考文獻
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯)，2014，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa M. Amabile），2007/01/01，如何扼殺創意？ How to Kill Creativity，哈佛商業評論；資料來源：如何扼殺創意？ | 哈佛商業評論・與世界一流管理接軌 (hbrtaiwan.com)