我們之前談過研發人員的特質，我們用一個詞來形容就是「難以駕馭」（請參閱：為什麼我們特別重視研發單位的管理？）；之後我們又討論了研發人員成長的路徑（請參閱：從研發菜鳥到獨當一面之路），該篇文章主要是討論如何將研發菜鳥培訓成為獨當一面，可為企業解決問題，並開創新方向的人才。
但人才要發揮績效，除了能力之外，還需要工作動機，所謂動機係指運用其技能在工作上努力的動力；有些人天生積極，不論在什麼地方、什麼環境都能全心投入，這種人大家搶著要，只是千里馬要有伯樂的眼光才行，當然要有吸引他們的工作環境與企業願景；但大部分的人會受到工作環境、組織文化與氛圍、典範行為（哪些行為會受到獎勵、哪些行為會受到懲罰）、同仁間的合作與互動程度、…等等的因素而影響他們的工作動機；在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章我就提到過：沒有一位新進人員到一家企業就抱著打混摸魚的心態上工的；反之，其往往抱著戰戰兢兢，深怕自己跟不上企業的腳步，被企業淘汰的心態上工的；後來之所以變得打混摸魚，都是後天受企業工作環境、組織文化與氛圍、典範行為的影響慢慢塑造而成的；簡單的說，就是企業軟硬體的環境影響員工的工作動機；工作能力與工作動機兩者相輔相成才能產生優質的工作績效，如圖一所示。
今天我們就來談談如何強化研發人員的工作動機。
圖一、影響工作績效的兩大因素：能力與動機
在談論激發研發人員的內在動機之前，建議對動機這個主題有興趣的讀者一定要看丹尼爾．品克 (Daniel H. Pink，席玉蘋譯)（2010）由大塊文化出版的《動機，單純的力量》這本書。
以下的內容也只是整理該書的重點精華，雖然覺得有點心虛，但由於動機與相應的管理原則對激發研發人員工作動機與績效太相關了，故還是整理出來，供自己與大家一起參考；以下的內容僅為重點整理，點到為止，故預知詳情，還是請看《動機，單純的力量》這本書。
一、研發人員的工作表現反應其內在動機
馬斯洛的需求金字塔將人的行為動機從低層次到高層次分成 5 項需求層次，分別是生理、安全、愛與歸屬、自尊、以及自我實現；馬斯洛的「假說」是：人有自我意志，驅動人的行為是需求，人會因為某項未滿足的需求而展開行動。
其中生理與安全的需求，人和動物都一樣，吃東西是為了解飢，喝水是為了解渴；人們（包括動物）為了求生存，身體生理的需求影響我們的行為，這種生理上的驅動力我們稱之為：第一趨力。
基於這種本能的需求驅動力，企業主只要規劃適當的獎勵機制（按件計酬、假日加班給予雙薪、成功後給予大額的獎勵、…等等），即可激發同仁的工作動力；這種基於對某些行為表現而給予的外在獎勵或懲罰的方式，稱之為第二趨力；這種激勵方式，不僅僅常見於企業，且隨處可見，例如家長鼓勵小孩認真讀書，當考到100分時，給予金錢的獎勵，即是這種趨力的展現；1900 初期，著名的科學化管理鼻祖泰勒即運用第二趨力的機制管理工人，並取得巨大的成功；這套獎勵機制已深深的融入我們的生活當中，當企業想要增進績效、提升生產力時，第一時間想到的就是運用外在的獎勵措施（更直接的話，就是金錢）來獎勵好的行為、懲罰不好的行為。
但，慢慢（也許是很快的）隨著工作的複雜度、創意度、連結度提高之後，第二趨力的激勵效果就變得左支右絀了；事實上人們的需求也從生理與安全的需求，提升到愛與歸屬、自尊、以及自我實現的高層次需求，使得以生理與安全為前提的運作機制（第二趨力）也變得不切實際；取而代之的理論（或假說）需能解釋人們在工作上追求愛與歸屬、自尊、以及自我實現等高層次的心理需求。
在誕生新理論（或假說）之前，我們也許應該先瞭解人們的工作型態到底發生了怎麼樣的變化，為什麼第二趨力的激勵機制對之前的工作型態有效，而現今卻變得無效了呢？
《動機，單純的力量》的作者丹尼爾．品克將之前的工作稱之為演算式（algorithmic）的工作型態，也就是該類工作遵循一套既定指令、途徑就可以達到所期待的成果，例如，生產線上的工作人員、清潔工、職業駕駛、…等等許多的職類，過去許多工作（現在也是）都屬於此類型的工作，這種工作可以按件、按時間計酬，因此使用第二趨力的激勵機制會很有效；事實上現在還是有很多工作都是屬於此類。
另一種工作類型屬於沒有既定的指令可以依循，必須嘗試各種可能性，並提出創新性的解決方案，丹尼爾．品克將這類的工作稱之為啟發式（heuristic）的工作型態；許多與創意有關的活動，例如：藝術、設計、行銷、…等等；由於研究發展具有非例行性的創新特性，因此研究發展的工作即屬於啟發式（heuristic）的工作型態；現今許多新興的工作職類也皆屬於啟發式（heuristic）的工作型態。
就整體而言，演算式（algorithmic）的工作大都從事無腦而重複性的工作，由於人員的替代性很高，基準的酬勞（單位時間的薪水）也都不高；反之，啟發式（heuristic）的工作大都需要用腦來創新、突破的非重複性的工作，也由於需要一定的經驗累積以致於人員的替代性不高，基準的酬勞遠遠高於演算式（algorithmic）的工作酬勞。
除非個人能力問題，如果他有選擇，大部分人也不喜歡重複而低薪的演算式（algorithmic）工作，而選擇具有挑戰、能發揮所長的啟發式（heuristic）工作；且由許多實際的例子可以觀察出來，大部分的人也真是如此。
因此，衍生出所謂的Y理論，其背後就是第三趨力「假說」；第三趨力認為（假說）：「人類天生就有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」也許你對這條敘述的普遍適用性有些質疑，好像我們周邊的人不完全是這樣，還真的有不少躺平族，毫無動力的人們（我們在這不探究什麼原因造成這種現象的，其原因還真的有點複雜）但我們也要注意到有些人的確具有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向；所以我們稱這種的內在動力（與第二趨力的外在動力明顯不同）為第三趨力。
二、第三趨力受到第二趨力的嚴重干擾
很不幸的這種內在動力的第三趨力受第二趨力的嚴重干擾，使得這股第三驅力比其他驅力來得脆弱，它需要適當的環境才能運作順暢，施行的難度相當高；我們討論應該怎麼做之前，我們先談談不該怎麼做。
1. 事前的論功行賞的承諾會產生負面效果
在《動機，單純的力量》的書中提到，128項有關獎賞功效的實驗結果顯示：論功行賞式的獎酬（也就是條件式的獎賞機制）對內在激勵經常造成重大的負面效果；例如：父母給小孩承諾，如果考100分，給你多少零用錢、或考上台大，帶你到歐洲玩一個月、…等等；這樣會讓受獎勵的對象將成果與獎賞掛勾，讓他們將重心放在短期的表現，且有資源給予承諾的人會走向控制他人的行為上，會對長期造成不容小覷的傷害；所謂長期係指失去原來行為的目的性，也就是行為的目的與酬勞掛勾，忘掉行為真正的目的；如前的例子父母提出小孩考100分給與零用錢的承諾，最後會導致小孩忘了求學的目的，只知道考好分數會有錢拿；當學問愈來愈難時，小孩會透過作弊、欺騙獲得好成績，以獲得獎賞；企業也會透過作弊、欺騙而宣稱獲得技術重大突破，以獲得不當的利益。
這種條件式獎賞的機制，會將受獎勵對象由原本的內在激勵行為，轉為外在激勵的制約；若下一個工作，若沒有事前講好對價的獎勵時，原行為者也會失去工作的動力，不可不慎。
2. 鉅額的條件獎賞，反而讓執行者感到焦慮
當主管承諾事成之後，給予執行者（也就是研發人員）鉅額的獎賞，例如一項重大難以突破的技術難題，主管承諾研發人員若能突破，則給予很大一筆的鉅額獎賞，且愈早突破，給的獎賞愈高；聽起來應該是很不錯的獎勵機制；但這時執行者受到鉅額獎賞的吸引，會很努力的尋求突破，以致於內心產生巨大的焦慮，反而因為老想著萬一不成功，無法領到鉅額的獎賞而心神不寧，降低成功的機率。
無法成功的其他原因有二：一是因為太努力，長期耗損，精力往往不是在最充沛的狀況工作，以致於創意、方案發想不足；也因為太努力，以致於思想集中，無法多元思考；我們都有一些經驗，當我們一直解不開一道難題時，往往在我們起身倒茶水、散步、有到門口抽煙（吸煙有害健康，最好是不要）的瞬間將難題解開，或取得可以嘗試的新想法；這就是之前我們太過專注，以致於腦袋無法多元碰觸其他的新思維，但當我們一下子將緊繃的心情放鬆下來，腦袋就開始觸發新的可能。
當然有的企業會將同一道難題分給幾個團隊分開來以競賽的方式解決，那個團隊先解決，可以獲得高額的獎賞；若此，則情況會變得更糟。
3. 太相信人會受第三趨力所驅動，會主動將工作做好
前面說過，第三趨力認為（假說）：「人類天生就有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」
但這只是「假說」，就算有些人的內在動機高於一切，不需要額外的獎勵也能自動自發將工作做好；但也不是大多數人都是這樣，至少他們不會在完全沒有激勵機制下，會主動的將工作做好。
三、運用第三趨力的適當機制
適當的激勵機制還是要有的，但怎麼做呢？
1. 建立與能力、貢獻掛勾的薪資酬勞
首先當然是建立與能力、貢獻掛勾的薪資酬勞，這與單次的獎勵不同，而是長年的薪資水準、福利津貼、獎金紅利等制度；而不是單一事件的條件式獎勵。
在《Google 模式》提到要特別重用「天后」，要圍繞「天后」建立團隊，讓「天后」充分發揮；但也特別提到，要給予「天后」相匹配的待遇。
研發人員的工作就是動腦，當基準的薪資酬勞沒達標或讓他感受到不公平待遇時，他會把心思放在不公平的這件事上，嚴重影響他的工作效能；大概所有的企業都會規定個人的薪資待遇屬於「極機密」，不得讓其他人知道，甚至洩漏自己的薪資資訊會受到解雇的懲罰。
也許您會覺得有這麼嚴重嗎？有多嚴重我不確定，但很嚴重倒是真的；因為公不公平不是給薪水的主管說了算，而是受薪者的感受，受薪者認為不公平，就是不公平，而且他也不會跟你反應；薪資水準受到很多面向的影響，主管考核的面向與受薪者認為的面向往往也差異很大；不得將個人的薪資待遇洩漏給他人，不是因為不公平而採取的鴕鳥作法，而是每個人的薪資水準就不會讓大家覺得公平，故採取的必要防範手段。
總之，薪資酬勞水準的要達到與能力、貢獻匹配的門檻，也要達到企業內部類似職缺的內部公平以及與其他企業比較的外部公平。
要知道，即使側重右腦的創意工作的人也希望得到金錢的報酬，且是他認為合理的薪資報酬。
2. I 型人
《動機，單純的力量》的作者將人類的行為簡化成兩種類別，分別是 X 型行為人（X type behavior，取自英文外在 extrinsic 的意涵）；以及 I 型行為人（I type behavior，取自於英文內在 intrinsic 的意涵）。
X 型行為人脫胎自早期管理界傳統的認知，他們認為組織裡的員工基本上並不喜歡工作，對額外的工作敬而遠之，能免則免；下屬懼怕承擔責任，只求安穩，需要人家告訴他們怎麼做事，做什麼事，不會主動找事做；因此，管理者面對這種類型下屬的方式即是運用外在獎酬甚過員工自內心所激發的工作動機，也就是管理者會使用（也必須使用）懲罰來威嚇、掌控、指使或脅迫下屬配合企業的要求，不這樣下屬是不會付出足夠的努力來達成組織的目標。
但這種將員工定位為X 型行為的認知，導因於過去工作簡單、重複、耗費大量體力、且薪水不高，員工早已被工作折磨到不成人型，要他們發揮內在動機實在強人所難，因此而開發出外在獎酬的運作機制。
但隨著工作類型的複雜化、創新成分的提升、腦力取代體力的工作型態、工作工具的效率化、以及員工有較多的時間思考如何聰明化工作；以致於管理界產生了新的思維，原來員工也有很強的內在動機將工作做好，只是過去環境不允許；人人皆有創意與巧思，只要環境條件許可，員工會欣然接受責任，甚至主動找機會承擔責任；此時，內在驅力大於外在獎酬，關注焦點是行為本身的內在滿足而非行為所帶來的外在獎酬，作者將此類員工稱之為 I 型行為人。
事實上員工不論表現出X 型行為或是I 型行為，他們是同一批人，但環境與工作型態已經變得迥然不同，導致員工表現出來的行為也迥然不同。
因此，給予員工與之能力、貢獻掛勾的薪資酬勞、工作工具的效率化、讓員工有時間聰明化的工作，那麼員工的行為就會由X 型行為轉變成 I 型行為。
但要注意的事，雖然員工表現出內在動機的 I 型行為，但不表示他們不在乎與工作能力與貢獻匹配的薪資酬勞與額外獎勵，只是他們將實質報酬視為工作的副產品；這個副產品不是不重要，只是在工作時他們不會老想著這個實質報酬而認真付出，而是工作事後的檢視他們是否被公平的對待；當實質報酬沒受到公平對待時，會心生不滿，影響後續的投入與貢獻。
3. 額外獎賞的操作方式
所有的額外獎賞必須讓人意想不到，且唯有任務完成後才能見光；不能在工作開始時或進行中將獎賞當成成果的附屬條件，也就是條件式的獎賞；若此，則會讓同仁將心思聚焦於如何獲得高額的獎賞，而不是將心思放在工作上；獎賞愈高，問題愈大。
《動機，單純的力量》的作者建議，若不該用「條件式」的獎賞，那麼可轉以「既然式」的獎酬，也就是既然工作如此的完美完成，且成效優異，那麼我們何不將成效分一部分來獎勵大家；也就是「既然…，那麼…」的獎賞模式。
以上都是以實質的金錢獎勵為討論的重點，但非實質的獎勵往往效果更好，例如：公開表揚，並能具體陳述哪裡做得好，而不是僅僅對部屬說：你超棒的，企業之光！之類的空泛讚美。
圖二為獎酬決策的架構圖，以供參考。
圖二、獎酬決策架構圖
四、建構員工內在動力的三大因素：自主、追求專精、與目的感
除了符合其能力與貢獻的薪資報酬與不預期的實質獎賞外，要建構員工的內在動力的三大因素分別是自主權、追求專精與目的感，也就是團隊成員必須要自主權、充分的機會追求專精、日常工作與職責必須與一個遠大目的有所連結，這樣才能有效的建構員工的內在動力，說明如下。
1. 自主權
人類有種內在驅力，渴望不需要他們在旁監督，自己可以自動自發、為自己做決定、並與他人產生關聯，當這些需求得以滿足的時候，我們會備受激勵；當這股內在驅力得以釋放，人的成就感就愈高、生活感與幸福感也就更豐富。
有鑑於此，彼得·杜拉克於1960年代末期即極力推廣目標管理（Management By Objectives，簡稱MBO）的管理哲學；也就是利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標的設定過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提升的一套管理系統（請參閱維基百科：目標管理）。
當然要放手讓同仁有工作的自主權，其先決條件就是其先能證明自己有獨當一面的本事，這在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章中已說明過，於此不再贅述。
當組織成員具備獨當一面的條件時，若發生警急狀況，好的作法是告知執行者這件事是警急且重要的，我們只能依靠你了，然後走開別檔路，讓有才華的人自由發揮；且切不可提示事成之後會給予什麼樣的報酬回饋，而是採取：
既然…，那麼…；的獎酬方式。
這份渴望自己作主的內在動力，即是第三趨力與 I型行為的核心要件。
2. 給予追求專精的機會
專業係指一個人在廣義的工作上的知識與能力；追求專精就是對某個舉足輕重的技能精益求精的渴望程度，以及追求的意願與努力。
如從研發菜鳥到獨當一面之路所描述的菜鳥與獨當一面的工作型態，當然獨當一面的工作型態比較讓人期待；問題是當他們的主管，你要如何一步步的協助他們成長。
原則上你給他們的工作難度剛好超過他們能力的一點點，讓他們的工作具有挑戰性，但又不會達不成；也就是必須做的工作與能夠做這工作的人要能相匹配。
當然這還遠遠不夠，技能專精意味著要有一段艱苦的養成過程，要能發揮堅忍不拔的精神，為長遠的技術專精目標，願意承受痛苦的養成過程。
推薦《恆毅力：人生成功的究極能力》這本書，可以瞭解專精技能是如何培養的，值得一讀。
3. 目的感
簡單的說就是將工作與企業或個人的長遠願景結合起來。
例如在台積電工作的研發人員其工作內容與台積電的遠大願景、目標、以及世界品牌地位可以連結得很清楚，且在其中工作的研發人員又可以追求個人技術上的專精，因此為其工作的同仁其內在動機應該是很強的，否則台積電也不會成為今天的台積電。
但一般的公司很難做到這一點；另一種方法，就是主管與同仁坐下來規劃其技能成長的路徑圖，讓其知道現在的工作與其未來的技術專精是如何連結的，未來如何按部就班的達成這個遠大個人目標，這樣也可以激發他們的內在動力。
五、德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的兩因子理論
兩因子理論（Two-factor theory）是美國心理學家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）於1950年代末於匹茲堡的一家工廠裡所做的一系列實驗研究所發現的現象而建構出來的理論；該理論認為員工工作時有兩種不同的因子影響著他們的工作滿意度，一是保健因子，包括工資、與同事間的人際關係、工作條件、職位、以及福利等等，當員工認為這些條件不滿足的時候，員工會不滿意；但當這些條件滿足時，員工對這些工作條件覺得很自然，不會覺得特別好；例如薪水低於其他企業的時候，員工會認為虧待他，而對工作不滿意；但若薪水高於其他企業的時候，員工會認為這是自己工作努力的結果，拿這樣的薪水是合理的，不會特別感激企業；同樣的若工作影響到日常的休閒生活，員工會不滿意；但企業能將工作時間與休閒時間分開，不影響員工的日常休閒活動，員工會認為理所當然，工作本來就不應該影響他們的日常生活，不會覺得特別滿意；另一個稱之為激勵因子，包括：生涯發展、工作特性、責任、成就、與賞識；當這些因素不到位的時候，員工不會覺得有什麼不滿意，但如果這些因素到位的時候，員工會受到激勵，例如沒受到上級的賞識或獎賞，員工不會覺得有什麼不妥，我就是用時間換酬勞的；但若受到上級的賞識或獎勵，則員工會受到激勵，而更努力貢獻。
該理論認為：滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意；赫茨伯格的兩因子理論與馬斯洛的層次需求理論不同，赫茨伯格認為低層次需求的滿足，並不會產生激勵效果；相反，其只會導致不滿意感的消失。
這個理論呼應了我們前面的論述，要給員工與其能力、貢獻匹配的薪資酬勞（保健因子）；但這只是基本，員工不會因此而感到滿意；除了基本的薪資酬勞外，還要給予工作的自主、專業的發展、工作的意義，當然還包括獎賞，這讓他在工作中獲得成就感、責任感、與目的感，而獲得工作上的滿意，進而激發起其內在的動機。
六、來自哈佛商學院泰瑞莎．艾默伯講座教授的研究建議
哈佛商學院企業管理講座教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa M. Amabile）在2007年刊登在哈佛商業評論的一篇叫做：如何扼殺創意？ （How to Kill Creativity）文章中指出，在她過去的22年中（算到現在應該有40年了）的研究或共事的企業或機構，無疑的創意慘遭扼殺的機率遠超過受到企業之支持；其中，絕大多數並非因為經理人仇視創意而欲將其趕盡殺絕；相反地，經理人多半相信新想法、新點子的價值；然而，創意在企業追求效率、生產力與流程之掌控，而被日復一日的被犧牲掉。
在該篇文章中花了更大的篇幅在談論如何建構企業的創新力。
她指出創造力是由3項因素互動後的結果，分別是：專業能力、創造性思考能力與適當的動機；而在她的文章中將重心放在企業的管理作為以激發同仁的動機上。
到底艾默伯的研究哪些管理實務能強化企業的創意？其將之分為六類，分別是：挑戰、自由度、資源、團隊特性、上級鼓勵及組織的支持，整理如下。
1. 挑戰（任務指派適得其所，但要有點挑戰）
在所有經理人可用以激發創意的手段中，最有效但也最常被忽略的是讓同仁「適得其所」─，也就是將任務指派給適當的人選；當人與事配合的天衣無縫時，常能將同仁的能力發揮至極致；任務的難度對同仁的挑戰程度也非常重要，若任務的挑戰性太低同仁可能會覺得大材小用，但任務的挑戰性太高又可能超出同仁能力而使同仁招架無力，只有任務剛剛好超過同仁能力一點點才是最佳方案。
2. 自由度（給予同仁解決問題的自主權）
給予同仁解決問題的自由度，將激發同仁的內在動機，使其自動自發，並對問題負起責任；任務本身對同仁可能具有挑戰性，但同仁將能發揮其潛力以面對挑戰：這個論點與彼得·杜拉克極力推廣的目標管理之精神是一致的。
3. 資源（給予足夠的時間與資源）
創意與技術開發往往需要時間的醞釀，因其需要藉由探索新觀念、整合各種獨特的問題解決方案，以及解決問題時反覆驗證等等的過程；部門主管若不能給予同仁適當的時間摸索或孕育，則無異扼殺了創意與技術突破的可能性；同樣的，資源也是一樣，沒有足夠的資源同樣無法孕育出好的創意與技術。
難就難在時間與資源太多或太少都不行；太多，則同仁會不急於創新；太少，則無法孕育創意。
4. 團隊特性（多元化的團隊組成）
如果企業希望能建構出具有高度創意的團隊，那麼所建構的團隊必須有來自不同背景、對問題能以不同角度切入的成員，且成員之間必須互相支持，共同成就創新或技術。
但團隊成員的多元化只是一個起點，研發主管人必須確保其團隊符合以下三項要素：（1）團隊成員必須認同與承諾團隊的目標；（2）團隊成員在其他團員遇到難關或瓶頸時，會給予以支持；（3）團隊成員必須尊重他人獨特的背景與對問題的不同見解。
5. 上級鼓勵
成功的創新或研發組織中，部門主管很少對某個特定成果給予額外的獎勵；然而，他們隨時且從不吝嗇的對團隊或個人給予鼓勵，且通常是在創新或研究成果對組織真正產生商業影響之前；相反地，扼殺創意的部門主管往往對團隊的創新提案、成果漠不關心，或延宕回應。
6. 組織的支持
組織的支持與創新氛圍同樣影響同仁的內在動機；對於如何建構支持創新的組織運作方式之前的文章已經談過很多了，可參考：Google 模式的讀書心得與整理—創新與創新管理篇、Google 模式的讀書心得與整理—營運管理篇、如何建構有利創新研發的運作體系等文章，於此就不再贅述了。
IBM全球企業諮詢服務事業群於2007年出版的《軟性製造》這本書就強調，對表現優異的員工不能只說：幹的好！而是要讓同仁感受到整個組織都在挺你。
此外《Google模式》也給企業的忠告說：｢別責難失敗的團隊：一定要幫團隊成員在公司內部妥善安排好工作。」Google認為未來的創新者全在一旁觀察，看失敗的團隊是否會受到懲罰；管理者的職責不是減輕風險或防止失敗，而是要營造一個韌性足夠的環境，禁得起風險，願意容忍無可避免的失敗；失敗本生不會是目的，但衡量創新環境的健全度時，您必須將失敗的價值看得和成功一樣重要，這樣才能建立「反脆弱」的環境應變能力。
結語
時代在變、工作型態也在變，管理方式也隨之調整；過去以外在獎賞的方式驅動同仁的方式已不再適用，取而代之的是以激發同仁內在動機成為主流；但要激發同仁的內在動機並不容易，尤其未受過管理訓練的研發主管更難，本文綜整各方理論與實務，給予以下的建議：
- 建立與能力、貢獻掛勾的薪資酬勞；
- 不要給予鉅額的條件獎賞，這樣反而讓執行者感到焦慮；
- 不該用「條件式」的獎賞模式，改以「既然…，那麼…」的獎賞模式；
- 建構員工內在動力的三大因素：自主、追求專精、與目的感；也就是團隊成員必須要自主權、充分的機會追求專精、日常工作與職責必須與一個遠大目的有所連結，這樣才能有效的建構員工的內在動力；
- 哈佛商學院泰瑞莎．艾默伯講座教授建議提升員工內在動機的六類管理實務，分別是：挑戰、自由度、資源、團隊特性、上級鼓勵及組織的支持。
以上請參考。
衍生閱讀
參考文獻
丹尼爾．品克 (Daniel H. Pink，席玉蘋譯)，2010，動機，單純的力量，大塊文化出版。
東尼．華格納(陳以禮譯)，2017，教出創造力: 哈佛教育學院的一門青年創新課，時報文化出版企業股份有限公司。
安琪拉‧達克沃斯（Angela Duckworth著，洪慧芳譯），2020，恆毅力：人生成功的究極能力，天下雜誌。
IBM全球企業諮詢服務事業群，2007，軟性製造，商周出版。
艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格(李芳齡譯)，2014，Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯，天下雜誌。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa M. Amabile），2007/01/01，如何扼殺創意？ How to Kill Creativity，哈佛商業評論；資料來源：如何扼殺創意？ | 哈佛商業評論・與世界一流管理接軌 (hbrtaiwan.com)