在研發管理者的成長之路與修練的文章中，我們簡要的闡述了研發管理者的成長路徑與心態的調整；但在該篇文章我們僅觸及到部分研發組織中階管理者的職責與心態調整，今天我們就來深入談談這個議題。
事實上研發組織中階管理者的職責與一般其他功能單位，例如：生產製造、行銷、…等，並無不同；但研發組織的屬性不同，例如：技術開發具有創新的含意、以人的腦袋為生產工具、技術開發成本高但複製成本低、…等等特性，導致其職責與其他功能單位管理者的職責就產生不小的差異。
我們先看看一般中階管理者的職責（以下內容我先請ChatGPT提供初稿，我再補充之）。
一、企業中階管理者的職責
企業的中階管理者承上啟下，是企業不可或缺的角色，他們的職責包括（但不限於）：
- 團隊管理：中階管理者需要領導並管理一個小組或部門，確保實現所賦予的團隊目標，並有效的指導與培育所屬；
- 承上級之目標或指令，轉換為可執行的工作：負責將企業整體目標或上級所賦予的任務，轉化為具體的部門或團隊的工作目標與工作項目，並監督執行過程，確保達成預期結果；
- 資源管理與調度：負責調配所屬之人力、設備、經費、甚至時間等資源，確保在所賦予的資源內完成任務；
- 配合或參與企業總體的策略或決策：參與制定部門或團隊的策略與決策，並根據企業目標和情況做出相應調整；
- 與其他部門或團隊溝通協調：與其他部門或團隊協調合作，確保各項工作順利進行，並向上級報告工作進度；
- 作為上級與所屬溝通的橋樑：除工作外，中階管理者也需扮演企業上、下溝通的橋樑，替所屬解讀企業或上級的企圖、策略、組織願景、管理作為、以及任務；也需要替所屬反應基層的想法與需求；
- 解決問題：問題包括工作上的問題，也包括人事的問題；中階管理者要能夠與意願處理部門或團隊遇到的各類問題與挑戰，並提出解決方案，確保工作順利進行；
- 培訓與發展所屬的能力：負責培育與發展所屬的才能，提升他們的技能水平與工作效率；
- 績效評估：定期評估部門、團隊、與所屬的績效，並根據評估結果調整工作計畫與目標；
- 風險管理：識別與評估部門或團隊所執行工作的風險，並制定相應的風險管理策略，以減少風險對業務的影響。
經過以上的整理，可以瞭解中階管理者的職責還真不少，看到就令人想打退堂鼓；但這還不夠，要真正發揮中階管理者的職責，我們還需要瞭解所屬的需求，才能有效發揮管理的職責。
二、企業基層同仁的管理需求
企業裡基層同仁有哪些管理上的需求，困擾著中階管理者？整理如下（但不限於）：
- 能力不足，但又缺乏養成培訓：基層同仁往往能力有所不足，但企業的管理者們都很忙沒有人會認真的協助他們的成長；
- 自主性不足：基層同仁通常缺乏工作的自主性，無法依照自己的想法做事；
- 影響力不足：基層同仁往往人微言輕，因此他們的意見也不會受到重視；
- 工作不確定性：基層同仁往往是企業隨時可以割捨或替代的人員，工作缺乏穩定性，且常常面臨被辭退的壓力；
- 前途茫茫，只為微薄薪水打工：由於缺乏能力、培訓，甚至只能作為企業的小螺絲釘，以致於職涯前景不明，無法為自己的遠大目標而工作，只能為薪水而打工；
- 難以向上傳達需求：由於基層同仁地位較低，他們往往無法有效的向上傳達他們的需求或建議給管理階層；
- 工作時間長、工作壓力大：基層同仁通常承受著工作上的壓力，這些壓力可能來自工作量大、時間緊迫或無法達到預期目標而感到焦慮；
- 缺乏晉升機會：基層同仁往往面臨有限晉升機會的困境，導致職涯發展受限；
- 積怨難以宣洩，士氣低落：當基層同仁對企業不滿累積又難以宣洩時，將導致士氣低落，影響工作熱忱與績效，甚至離職。
以上總總往往都是企業基層同仁的常態，導致企業內部積怨深、士氣普遍低落。
三、企業高層主管給中階管理者的壓力
Google前CEO斯密特在《Google模式》中提到，他每年都會檢討如果他是他的屬下，是否願意在這樣的長官下工作，以反省自身的管理作為；但企業的高層往往不會這樣想，他們總認為，他在外面為企業的成長、市場、策略、經營模式、合作、…等等打拼，組織內的中階管理者就應該將組織內部搞好，支持他的策略與意圖；若組織內的中階管理者未能達成他的期望，就會心生不滿，整理如下（但不限於）：
- 業績的壓力：中階管理者的重要壓力來自業績的達成度，這裡所謂的業績不僅僅是財務或銷售的壓力，也來自各種KPI的壓力，例如研發組織中階管理者常會遇到：專利申請與獲得的數量、技術指標的達成度、專案計畫執行的進度、…等等；
- 上級需求、策略、指令轉換的壓力：中階管理者需扮演解讀者的角色，需將級需求、策略、指令等轉換成所屬能聽得懂、能瞭解的語言，並將其轉換為可執行的工作；萬一解讀錯誤、工作展開不完整或疏漏，都會受到責難；
- 不能配合上級的需求或指令，也無法讓其所屬配合：當中階管理者遇到「不合理」或難以執行的需求或指令時，其連自己都無法說服自己去執行上級所交付的任務的話，更遑論期待所屬配合執行，以致於被上級責難；
- 溝通不力：所屬的認知與上級想要傳達意思天差地遠，上級往往會責難中階管理者無法將其需求或指令有效的傳達給所屬；
- 團隊士氣不高：上級總覺得基層同仁工作士氣不高、動機不足、事情沒解決放著擺爛，以致於怪罪於中階管理者；
- 工作沒人做：由於團隊的士氣不高，以致於基層同仁不會積極任事，許多該做的事沒人做，遑論開創的事更沒人做；
- 思維保守：高層主管常常認為中階管理者過於保守，只守舊不敢創新，無法提出新的想法或方案；或者不配合企業的革新作為；
- 能力不足：高層主管總覺得中階管理者能力有限，無法如期、如質、如資源的將工作完成，所提報的解決方案很容易發現思慮不周的問題；
- 格局有限：高層主管總覺得中階管理者無法以更高層、更長遠、更全面的角度思考問題與解決問題，所提報的方案往往格局不夠大，漏洞百出；
- 無法或不願意為企業或上級分憂解勞：高層主管總是覺得中階管理者不能理解企業經營的難處，不會站在企業經營的角度看事情，無法或不願為企業分憂解勞；
- 所屬離職率太高：雖說組織高層常說組織以人才為本，但總是把人不當人看，以致於組織基層同仁的離職率高；高層主管也往往會怪罪中階管理者無法籠絡人心，放任員工離職，導致企業人力短缺；
- 溝通能力不足：上級總是要求下級自行溝通或有效傳達上級的意旨，然往往未能達到預期的效果，導致上級對中階管理者的埋怨。
四、中階管理者的無奈與無力
當然中階管理者也有話說，他們覺得（但不限於）：
- 資源與授權皆不足，難以展開工作：一般而言，中階管理者所被賦予的資源與授權是很有限的，為做好工作，還需要向上級爭取資源與授權；這個部分往往像打仗一樣，好不容易獲得資源或授權後，精力與熱忱已消耗大半；
- 對上影響力有限：中階管理者也認為他們對上級的影響力有限，同仁與自己的意見也沒獲得上級的重視，甚至連注意也沒被注意到；
- 許多事也非其所能決定，但責任由其來扛：由於資源、授權、與影響力都有限，因此工作開展也不順利，導致成效不好，最後卻需擔負成敗責任；
- 上級任務脫離合理性，但又需要執行：有些上級的期望的目標與所下達的指令往往也偏離合理性，但又需執行；工作一開始即埋下工作執行不力的失敗種子；
- 缺乏獎懲權力：對所屬缺乏獎懲權力，所屬也清楚知道中階管理者缺乏對其的制衡力量，導致難以要求所屬配合執行工作；
- 其他單位不配合：各部門間往往具有本位主義，以自己內部的利益或運作習慣為優先，至於是否配合其他單位則在「行有餘力」或「道義」上「量力而為」；
- 上下難以溝通：溝通雖然講求技巧，但被溝通的對象難以溝通或已有成見，即使再好的溝通技巧也難以施展；且他們處於組織的中間層，他們也可能會遇到信息被過濾或扭曲的問題，這也會導致上下溝通的障礙；
- 難以解決組織之衝突：在組織中難免發生同仁間或部門間的衝突，中階管理者需負責處理其間的衝突，找到解決衝突的方案，並保持團隊的凝聚力與合作；
- 上下層的目標、需求、期望難以對焦：上下層的目標、需求、期望天差地遠，中階管理者難以找到平衡點，促進雙贏、各取所需的解決方案；
- 處於上下兩面不討好的角色衝突狀態：在企業高層的眼中，中階管理者為組織的經營階層，理應站在企業的立場思考，協助企業解決內外的問題；而中階管理者由基層拔擢，他的團隊成員過去都與他是生死與共的戰友，理應站在他們的立場為他們爭取福利或代表他們說話；當上下階層想法落差很大時，中階管理既需要執行高層的指示，又需要照顧基層同仁的需求，往往處於兩面不討好的狀態；
- 難以激發所屬的工作動機或士氣：中階管理者負有激勵與管理所屬之責，以實現企業的目標或上級的指令；然當基層同仁面對工作壓力過大、工作環境不佳、企業經營方向變化、或裁員傳聞甚囂塵上時，其往往會難以激勵所屬的工作動機或士氣；
- 工作量大、工作壓力與過勞：當所屬同仁因薪資與福利條件、工作環境、工作氛圍不滿而選擇離職時，中階管理者面對這些非其所能控制或調整的因素時，往往也無可奈何；人員流失的後果往往也是由中階管理者承擔，導致工作量大、壓力遽增、以及過勞；同樣的，若上面交代工作無法轉嫁到所屬時，中階管理者往往也是自己將工作承擔下來；管的人越多、工作量愈大，也會導致過勞，甚至心理崩潰；
- 未受適當的培訓，就提槍上陣，績效不彰：當技術優秀的同仁被拔擢為管理者時，很少組織會給予系統性的培訓，任其由過去嫻熟處理「事」（技術開發）的領域，轉而面對處理不熟悉的「人」的範疇，導致升任管理者後，績效大減；且常常需回應基層同仁對組織策略、作法的質疑；但由於自身也是未受完整管理訓練的中階管理者，對企業高層的想法也不是很清楚，因此常常面臨同仁對他的領導挑戰。
以上總總都是組織中中階管理者常見的無奈與無力，那我們該怎麼因應呢？
五、中階管理者的修練
要解決組織管裡的難題，實非易事，尤其是未受完整管理培訓的研發組織的中階管理者；我的建議是先：建立自己的口碑或品牌，其次依照日本學者野中郁次與竹內弘高在《創新求勝：智價企業論》的發現，建立由中而上而下的運作模式；在以上的基礎上，站在組織的立場思考、培育所屬、…等等，以下一一解說。
（一） 建立自己的口碑或品牌
為什麼我首先建議中階管理者建立自己的口碑或品牌（以下簡稱口碑）呢？
主要的思路是：化被動為主動！
我們的長官總是對我們有種「恨鐵不成鋼」、我們的部屬總是對我們有「優先照顧他們利益的期望」，若我們（中階管理者）由二、企業基層同仁的管理需求、三、企業高層主管給中階管理者的壓力中的描述，一一因應調整，就太累了！也做不到；因此，我給的建議是首先建立自己的口碑，化被動為主動。
想想一個場景：「在學校裡，當成績被老師認定不是那麼優的學生，考試考不好，老師會怎麼想？
老師會認為：他（她）應該更努力一點！
但如果是成績被老師認定為優秀的學生，當他（她）考試考不好的時候，老師會怎麼想？
老師會認為：自己的題目出太難了。
同樣的道理也適用於組織。
當一位能力強、積極任事的研發中階管理者萬一沒達到上級所交付的任務，上級也不會苛責他（她），而會認為這個任務太難了，而不會認為他（她）的能力不足或不努力！對吧！
那怎麼建立自己的口碑呢？
我們有一個前提假設，那就是：「你的能力本來就很好！」
為什麼有這個前提假設呢？
之前的文章就談過研發組織的管理者往往是拔擢團隊裡技術能力最強（即是不是最強，也是幾乎團隊裡最強的！）的人擔任，否則當他升任管理者之後他原來的同事會不信服他的領導；因此組織習慣性的會拔擢單位裡技術能力最強的人擔任該單位的主管，這是行之有年的慣例。
當您當上組織的研發管理者後，您要做就是做一件能讓長官刮目相看的「大事」！這件大事可以是過去長官想做但沒做到的；或是已經推動，但沒成功的；或是帶領團隊達成技術的重大突破或重大創新；或是連長官都沒想到的重大議題…；總之做一件長官認為很難但您居然做到的事。
若能如此，就能建立自己的口碑，讓長官刮目相看；以後的日子就好過了！也建立自己的主動權！
同樣的心法，我也常常建議給我剛進入職場的學生，期望他們做一件企業過去想做，但沒做的，且能讓長官刮目相看的「大事」；若能成功，就能建立自己的口碑，以後的日子就好過了！
也許讀者會認為我在說空話，怎麼可能！
的確不容易，所以成功的人不多，但不是不可能。
首先當然您要有一定的技術能力（這是這個方法的前提假設）；其次要快速學習企業的Know How！這沒什麼竅門，就是努力的快速學習；我記得中山科學研究院的代理院長黃孝忠先生（當時的院長是郝柏村將軍）說過他當時剛進Rocketdyne（Rocketdyne的前身是洛克希德·馬丁公司的航空與航天部門，專門從事設計、製造和提供火箭液體發動機與推進系統；後來與勞斯萊斯公司旗下的Pratt & Whitney Rocketdyne合併，形成了洛克希德·馬丁公司的現代火箭發動機事業部門。）的時候，混在圖書館裡長達三個月，三個月後對Rocketdyne所發展的液體發動機瞭若指掌（前提是Rocketdyne的圖書館存放火箭液體發動機供員工閱讀），之後就快速進入狀況；他認為這是他最後當到Rocketdyne副總裁的關鍵；接者要能用心觀察企業運作上的不方便、不足，哪裡需要改進或調整的，而這個課題也是上級所重視；如果是新進員工則可瞭解企業的技術、產品或服務的盲點；如果是新被拔擢的中階管理者則體會企業裡有哪些難以解決的技術管理難題；最後當然是用心解決。
找到企業運作的盲點，很難吧！？
想想台灣之光台積電，她的運作會有問題嗎？
記得去年（2023年）一位由美國到台灣受訓的美國工程師，受訓期間發表了一篇台積電運作的問題，在台灣掀起一陣旋風，不是嗎？
這有很難嗎？在於我們用不用心罷了！
在學校裡我們教授「設計思考」以及「問題分析與解決」的課程就是培養學生隨時觀察、體會、發掘現行運作的不方便與盲點，進而解決問題。
要提醒的一點是，要運用以上的心法為自己打造品牌的中階管理者所選的議題不能是純技術的議題，而是管理議題；除非是帶領一個團隊，以團隊之力突破一個技術瓶頸；但剛被拔擢為中階管理者的菜鳥，相關管理知識與技能都沒有，怎麼建立呢？還是那句老話：暫時放下技術導向、轉以管理導向思維，快速學習管理的技能！
總之，快速建立自己的品牌是取得主動權的第一步。
（二）建立由中而上而下的運作模式
在建構學習型組織的文章裡，我們提到日本學者野中郁次與竹內弘高在《創新求勝：智價企業論》的發現，日本的學習型組織以由中而上而下的運作模式運作；該書提到西方的兩種組織運作模式，分別是由上而下與由下而上的模式，簡要說明如下：
1. 由上而下的管理模式
以傑克·威爾許所帶領的GE公司為代表。
由上而下的管理模式中，金字塔頂端的高階主管將他的認知、直覺做成命令，再傳達到中下層執行；中階管理者只需依循上級交代的指令辦事，並將指令傳遞給下級，督導下級是否依據上級的指令完成所交辦的任務；若需要細部分析，中階管理者也僅是呈遞分析報告給上級，並由上級定奪。
這樣運作的組織，其風險是將組織的命運操之於少數高階主管的手裡；但話說回來，企業裡最有經驗、最有見識、最有能力的也是高階主管，他們的決策品質也往往好於中下階層；只是高位待久了，難免與市場、事實脫節，甚至自己以為是經營之神，最後跌落神壇。
在這樣的組織工作中的中階管理者只是高層的執行命令的工具，很容易落如三、企業高層主管給中階管理者的壓力所形容的處境；也會如四、中階管理者的無奈與無力所形容的無奈與無力。
面對技術快速更新、經營模式快速創新、以及經營環境快速變化的今天，這種運作模式除非經營項目非常聚焦、經營環境穩定，並有經營之神的加持，否則真的很難運作。
2. 由下而上的運作模式
由下而上不能稱之為管理，故我就以運作模式稱之！
這樣運作的企業以3M為代表，我認為Google也是！
一個由下而上運作的組織高階不再是發號施令的指揮官，而是作為富有創業精神的第一線員工的「贊助者」；組織的價值是由獨立運作的員工或小團體所創造的；賦予底層同仁自主權、給予資源與支援、不要妨礙他們做事，成為組織運作的最高指揮原則；因此，組織高層主要扮演導師、教練與贊助者的角色；他們的功能是找出具有熱情的千里馬，並賦予他們職權去追尋自己的夢想；他們的功能也在於保護他們不要太早受到干擾，並在時機成熟時讓他們有所發揮。
但這樣組織運作的特色是企業的發展隨著「天后」（google對開創者的稱呼）的興趣而遊走；這樣的發展模式特別適用於以新興技術發展為主的產業，例如過去的互聯網，現在的AI，或者以小規模創新為主的企業，例如3M。
但這種由基層同仁驅動的組織運作模式，並不適合技術牽連廣、技術複雜度高、…的組織環境，例如半導體製程、飛機製造、…等領域。
3. 由中而上而下的運作模式
如前所述，在建構學習型組織的文章裡，我們提到日本學者野中郁次與竹內弘高的發現，日本的學習型組織係以由中而上而下的方式運作；作者認為中階管理者解讀高層主管的意圖，並將這些寓意模糊的意圖詮釋成可理解、可操作的指令讓屬下據以實施；第一線的基層同仁通常埋首於某項科技、產品或市場的例行細節當中，但他們卻很難將這些細節轉變成有用的知識，或認知這些細節對產品或服務的重要意涵；中階管理者則能賦予這種專業知識或技能細節的意義，並將這些知識或技能的細節導向至有目的的知識創造。
有組織運作經驗的人都知道，企業的中階管理者的角色遠比我們一般認知的要重要許多，決不是一般認知的傳遞上級命令、監督下級，或向上反映下級問題的中介角色；雖然本文開宗明義即提到企業中階管理者的職責，其中已經將中階管理的職責描述的非常清楚與廣泛，但還不夠！
我認為中階管理者除了《創新求勝：智價企業論》中所述的扮演著促進組織知識發展的關鍵性角色，他們是結合高階與基層同仁之策略的「結」（Knot），他們是高階理想世界與基層混沌而真實世界的橋樑外；他們還扮演著組織變革的支持者或阻礙者的角色；這個角色是企業是否能運轉順暢的重要因素。
想想如果他們支持組織上層的策略或指令，他們就會想辦法將這個策略或指令展開成可執行的工作項目，並督導所屬完成工作；反之，他們不支持組織上層的策略或指令時，他們就會提出很多困難、窒礙難行之處、或虛應一故事、或設立路障，使這個計畫胎死腹中，不了了之！
因此，中階管理者扮演著組織的知識與創新、以及革新的啟動器。
論述了這麼多，本段的意涵是：
當中階管理者建立了自身的口碑之後，更應主動的在組織裡建立合作的知識、創新、與革新網絡，結合其他中階管理者共同向上提升組織的價值；只有這樣才能爭取到工作的主動權；當組織的重要工作都是由這群中階管理者所啟動的，那麼工作就由您們來定義。
相信我，組織的高階主管不會沒事找事的，只會希望組織好要更好；當您們「好的速度」超過高層主管的期望時，他就樂得輕鬆！
我們常常有個迷思：當中階管理者向高階主管提出一項建議時，高階覺得這個意見還不錯，想要推動落實；您們大概都知道這個工作最後會落在誰的頭上？當然是落在提出來的人頭上；也因為多一事不如少一事，那我就不提意見，就不會有多餘的工作落在我的身上。
我稱這種思維是迷思，為什麼呢？
這樣的思維是建立在薪水待遇與績效表現無關的前提下才成立的。
我們應該將工作視為才能發揮的舞台，當我把讓這個舞台發光發熱時，我的價值就會提高，自然在企業的地位（或職位）、薪水待遇、自主性、受尊重性、…等等都會提高，這就是勇於任事所帶來的效益。
若努力了半天，什麼都沒有，這樣的組織您也沒有待下去的理由；當您換工作時，面試者會問你，在你原任職的單位的成就時，若你能提出你是如何主動解決問題、如何提升組織價值時，想想能不在面試者心中留下深刻的印象而錄取你嗎？
我總認為有口碑的開創者根本不用自己找工作，都是工作來找你的！
只有勇於任事，才能成為有口碑的開創者，不是嗎？
（三）伺上
所謂「伺上」係指揣摩上意，並依長官的意圖辦事。
用「伺上」這個詞，就那麼狗腿，意涵著是非不分，上面怎麼說，我就怎麼辦就是了；坊間之所以用這個詞，我想就是凸顯中階管理者地位的卑微吧！
然這裡也有個前提假設，就是：組織的高層主管也是一心想把組織的價值做大；而不是空降來這裡作威作福、坐吃山空的。
如果不是，建議您另謀高就吧！
如前所說，有口碑的開創者根本不用自己找工作，都是工作來找你的！
在這個前提下，我有以下建議：
1. 站在企業的角度看事情
我們在組織裡常看到一個景象，當基層同仁抱怨組織或組織高層的時候，我們也看到中階偏低的管理者也加入基層同仁的抱怨行列，代表我與你們站在一起的態勢。
我認為這種態度很要不得，嚴重的話我還認為組織應該將這種不能與組織站在一起的管理者開除，組織請你來擔任管理者是解決問題，不是製造問題的。
既然擔任管理者就應該努力的瞭解上意，將意圖轉換成可執行的任務，完成之！
坊間許多管理的書籍都會提醒中階管理者的思維要向上提兩、三階層的角度看事情，也就是以更廣、更深遠、考慮更周延的層面看事情；若能這樣，您就會比較瞭解企業高層的想法，也能體會他們不得不的決策與指令；經過這樣的訓練以後，您就能比較能解讀高層主管的意圖或想法，並能以比較清晰的方式將訊息傳遞給所屬；也因為解讀正確，就不會發生高層說東、您做西的尷尬場景。
2. 解讀組織高層的意圖，不懂要問
在配合組織高層的前提下，高層下達指令後，作為中階管理者就需要充分瞭解高層的意圖，包括：做什麼？績效目標為何？
至於高層為什麼會下達這個指令？也需要進一步瞭解。
高層不是我們隨時可以直接問的，但我們可以請教高層周邊的人；他們與高層相處久了，對高層的意圖會比我們清楚，問他們就對了。
那他們為什麼要告訴我？
我認為會，他們能正確解讀或傳達高層的意圖與指令就是他們影響力與「高人一等」的權力來源，所以他們會告訴你，以發揮他們的影響力；以我的經驗，他們還會鉅細靡遺的告訴你，代表他們很懂高層的意圖，因此不用擔心！
3. 組織所屬同仁執行組織高層交辦的指令或事項
當瞭解高層的意圖與指令之後，首先說服自己、然後說服團隊、組織團隊執行高層所交辦的事項。
4. 主動發掘高層想做但未做，甚至連高層自己也未意識的重要事項，並將功勞留給高層
如前所述，為建立自身的口碑，獲取工作的主動權，我們除了認真執行高層所交辦的工作之外，還需要主動發掘高層想做但未做，甚至連高層自己也未意識到的重要事項，並將功勞留給高層，這樣你就可以獲得重用與工作的主動權。
前面說過，找到類似的議題並不難，用心而已矣！
（四）培訓所屬
在從研發菜鳥到獨當一面之路的文章裡有對如何將研發菜鳥培訓成獨當一面人才方法與路徑有詳細的說明，包括：讓其成為領域中的高手、建構合作的知識網絡、系統化的解決問題、以及不墨守成規的創新精神，詳細的內容於此就不再贅述了；同樣的，在如何激發研發人員的內在動機的文章裡有對如何激發所屬的工作動機有詳細的說明，包括：賦予工作的自主權、激發所屬追求技術能力的專精、以及建立工作的目的感等三項，詳細的內容於此也就不再贅述了。
培訓所屬要保持三個原則：1. 培訓所屬是你的責任，培訓所屬你也獲利，因為他們可以更順手的幫你做事；2. 當所屬能力不足時，要耐心的培訓，而不是這事簡單，我來做即可；3. 對於無法下放的工作，不要都攬過來自己做，這樣你會累死，最多帶著大家一起做。
（五）聰明的工作
不只是管理者需要聰明的工作，基層同仁也需要聰明的工作；基本上具有技術專精、系統化解決問題、不墨守成規的創新精神，自然就可以聰明的工作，相關的說明請參考企業人應該聰明的工作，於此就不再贅述了。
（六）建立溝通能力
溝通永遠是組織最重要的活動之一，也是組織人必備的技能；很不幸的研發人員埋首於技術開發，且心態上最好不要有人吵他，讓他能安心的工作；在學校裡有些系所主管會交代他（她）的系助理，某一個時段不要轉接電話給他（她）因為他（她要）埋首做研究，道理也是一樣；再加上很多時候，溝通往往是有溝沒有通、會議也往往是議而不決，純屬浪費時間；研發人員研究的時間都不夠，哪有時間浪費。
研發人員善於處理理性的事物，例如技術開發，不善於處理難以捉磨的事物，例如人的想法；因此，研發人員往往視溝通為畏途。
溝通能力不只是對上、對下，還包括對其他部門；研發部門與其他部門的互動關係與溝通，由於有點複雜，之後再找機會分享。
我認為建立溝通能力是研發人員、研發管理者最大的短版；除了培訓與心理調適之外，也不知道有什麼好辦法能強化他們的技能與意願。
（七）建立理性的管理制度與組織運作氛圍
柯P常常掛在嘴邊的就是SOP，好像只要出問題，建立SOP就可以解決；雖然並非全然如此，但建立理性的管理制度與組織運作氛圍則可以大幅降低資訊落差、溝通不良、「看是無理」的要求或期望（上層與基層都可能發生）、上層與基層需求不對焦、上層與基層理解不同…等等不必要的錯誤解讀或誤解。
理性的管理制度包括（但不限於）：策略規劃、新產品立項與專案管理、績效考核、資源與工作分派、升遷、創新提案、…等等制度。
建立制度雖好，但最怕的就是「僵化」、「官僚」、「失去彈性」、…等等，這都需要組織上下以善意的心態來解讀與避免。
（八）即刻培養管理能力
被拔擢為管理者的第一天即應該開始重視、學習、充實管理知能；並認為管理也是一項專業。
想想要讓一群人聽你的、跟著你把工作如期、如質、如資源的完成，有多麼困難？想想不但要激勵自己，還要激勵他人，難度有多高？想想要讓不會某項技能的人，培訓成獨當一面的人才，有多麼困難？想想要讓所屬同仁相信你，認為你是公平的，不會傷害他們的利益，有多麼困難？想想要協調利益不同的部門配合你一起來完成一項工作，有多麼困難？…
以上總總的困難都需克服，且還需要上任第一天就能無縫接軌立即上手，難道我們還要猶疑管理不是一項專業，是可有可無的的耍嘴皮的事嗎？
組織裡晉升人員的時間並不統一，也不能提供適當而完整的培訓計畫，了不起開一系列的課程洗洗我們的腦；管理要入手還是需要我們用心學習、用心體會、用心演練、用心調整、用心建構…等等；且機會總是留給準備好的人，我們不能等到被拔擢的那一天才開始學，而是準備著，等待使用的那天到來。
（九）心態調整
除以上建議之外，心態調整也極為重要，如果不買單，講再多有沒用，有關心態的調整建議如下（但不限於）：
- 體認管理也是一項專業，願意認真學習；
- 跳脫基層同仁的想法，以企業的角度思考；
- 培訓、激勵所屬為自己的重要工作；
- 培養溝通的意願與技巧，包括對上、對下、對其他部門；
- 願意為所屬同仁代言，向上爭取；但也會體諒上層的難處，轉達給所屬；
- 願意承當額外的工作，讓自己的舞台發光發熱；
- 協助所屬發展職涯道路，協助他們成長，並激勵他們；且願意給所屬同仁曝光的機會，讓他們得以出頭；
- 願意配合企業願意承擔變革與工作推動的角色；
- …等等。
綜合以上，我們可以將以上中階管理者的修練與基層同仁的管理需求、企業高層主管給的壓力、以及中階管理者自身的無奈與無力進行對照，如圖一～三；由圖可知，中階管理者若能慢慢建構自身的管理能量，自可漸漸擺脫中階管理者兩難的窘境。
圖一、中階管理者的修練 VS. 基層同仁的管理需求
圖二、中階管理者的修練 VS. 企業高層主管給的壓力
圖三、中階管理者的修練 VS. 自身的無奈與無力
結語
本文原始撰寫的動機本是想闡述組織的中階管理者的處境不是那麼的悲催，處於上、下不是人的窘境；反而中階管理者可以化被動為主動，成為組織知識創造、創新與變革的啟動器；事實上我所見過的優秀組織都是由有一群合作緊密的開創型中階管理者「掌管」著組織的發展與創新。
但本文為了論述的完整性，一併討論了組織中階管理者的職責、與上級期待的落差、所屬同仁管理需求的不滿，導出他們的無奈與無力感，最後才提出對中階管理者的建議，導致篇幅太過冗長。
本文所描述的中階管理者的職責與修練，需要時間與經驗的磨練，絕非一蹴可及；一開始做不到位、做不好是正常的，因為大家也都做不好；但經過一番努力之後，你可能已經贏過很多人了，放手去做吧，共勉之！
參考資料
野中郁次（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）（王美音、楊子江譯），1997，創新求勝：智價企業論，遠流出版社。