我們不是為工業4.0而工業4.0，也不是為數位轉型而數位轉型；我們應該是為提升經營效率與顧客價值，而剛好用到工業4.0或數位轉型的概念或工具，才是導入工業4.0的正確思維；但這引發一個重要課題，在眾多工業4.0的資料中，他們的產業型態與我們所處的業態很不一樣，能一體適用嗎？還是需要針對我們所處的業態進行適應化的調整嗎？這個課題的答案是顯而易見的，也就是針對不同的業態，應該有不同關注的焦點，本文即是針對這個課題，提出我的看法…
前面的文章已經分享與解析過產業技術地圖的案例，本文將整理製作產業技術地圖時宜注意的事項，以利工作的順利進行與目標的達成，包括（但不限於）：
研發設計部門執行的是非例行性的創新任務；而生產製造部門正好相反，他們將一個產品在統一的規格下製造數萬件、數十萬件、甚至數百萬件；且要求每一件產品的品質畫一；由於工作的本質性差異，以致兩部門的工作內容與特質迥異，也就產生兩單位間的不協調，本文即探討兩部門間的互動與不協調…
我於2015年將設計思考的手法引入國立虎尾科技大學企業管理系，並持續在創新創業學程、合作的伙伴學校開設課程與工作坊、並與企業間就相關主題互動，對於台灣企業或組織導入設計思考有接近一手的觀察，特整理如後…
在完成產品市場契合的測試驗證規劃與最簡可行產品（minimum viable product）的製作之後，即進入實際的產品市場契合測試驗證工作；此階段工作的重點在於運用最簡可行產品與潛在使用者互動，獲得他們對你產品/服務方面的回饋，包括…
我參與國碳（股）公司的成立純屬偶然，是我中山科學研究院同事的朋友想成立防火材料事業的公司；由於我在外面混了一段時間，跟他們只有中科院的經驗來比，我算見過世面的；創業的過程一切很順利，在四個月中內，我做了簡報、寫了創業計畫書、募了資、開了股東協議會議，公司於民87年5月1日正式成立了，公司成立之後，我才開始靜下心來思考公司要怎麼經營？這時我才一陣心慌，我在幹什麼？我怎麼成立了一個規模這麼大的公司？這個事業我要的工作一輩子的嗎？一堆問號湧上心頭…