在上一篇研發部門與其他部門的互動關係，兼談部門間的本位主義的文章中我們談到什麼是溝通？什麼是互動？為什麼部門間的互動很重要？以及企業部門的本位主義形成的原因；本文則進一步討論研發部門（以下稱之為研發設計部門，因為涉及產品設計）與行銷、生產製造部門間的互動關係與內容。
一、企業的事業經營與產品開發皆需要研發設計、行銷、與生產製造部門間的互動與合作
企業之所以存在的價值是創造價值，而價值體現在產品或服務（以下簡稱產品）上，企業提供顧客/使用者所需的產品，透過交換的過程，賺取利潤；因此，產品開發以及執行產品開發的事業體（既存企業或新創企業）的經營即成為重要的活動。
圖一為我們之前討論過的創業構想發展架構圖，其由顧客/使用者需求調查、市場分析、競爭分析、建構顧客購買意願的形貌，進而定義產品與目標客群；接著進行技術可行性分析、產品構想分析、生產製造規劃、以至業務展開；最後進行獲利分析與財務分析（詳請參閱：新創事業構想發展）。
由圖中可知，事業的發展圍繞著產品從無到有、到落實的一系列活動；就新創事業而言，也許這樣的活動只是少數的創業團隊共同完成的，然就既存的企業而言，則由行銷、研發設計、生產製造、與財務等部門共同完成的。
圖一、創業構想發展架構圖
單就產品開發的流程而言，我們在新產品開發管理的設計原則的文章裡也提供了建議的產品開發流程，如圖二所示；由該產品開發流程圖中也可以清楚的認知到，產品開發的流程涉及到行銷、研發設計與生產製造等部門的通力合作。
圖二、建議的產品開發流程
然不論是新事業規劃或者產品開發計畫隨著工作的展開，主導權在各個部門間流轉，如圖三所示；圖中橘色框框及代表該階段的主導單位；其中細部調查與可行性分析以及產品概念發展由行銷（含顧客服務）與研發設計部門共同主導；到了產品商業化的時候則由行銷與生產製造部門共同主導；其他階段雖然可由單一部門主導，但亦需要其他部門配合，才能完成所需要的工作。
圖三、產品開發過程中主導權在各部門間流轉
圖四則為研發設計、行銷與生產製造間的互動內容；圖中所示，行銷部門提供研發設計部門有關產品的定位、使用者需求的訊息，以讓研發設計部門充分瞭解產品設計的目的與使用者需求；而研發設計部門提供行銷部門有關產品特性（特性）、功能、性能與限制的訊息，以供行銷部門確認該產品的設計是否符合使用者的期望；而研發設計部門提供生產製造部門有關產品規格與製程技術需求的訊息，以供生產製造部門評估是否能生產製造出符合研發設計部門期望的產品；同時，生產製造部門提供研發設計部門有關製程限制的訊息，以讓研發設計部門評估是否需要調整產品設計以符合成本、易製性、易維修性、…等等的需求；當產品開發完成、並上市銷售之後，行銷部門需定期告知生產製造部門產品的生產數量與需求時間，以滿足市場的需求；同樣的，生產製造部門需告知行銷部門其產能與產品生產製造的前置時間，以獲得充裕的生產與製造時間。
圖四、行銷、研發設計與生產製造間互動的內容
以上我們大致將三個部門的互動時機與互動內容進行了概要的說明；以下就深入討論研發設計與行銷以及研發設計與生產製造互動的工作項目。
二、研發設計與行銷互動的工作項目
根據學者的研究，高科技企業研發設計部門與行銷部門互動最為密切的項目分別為：評估新產品開發的可行性、設定產品開發目標與優先順序、以及建立新產品開發計畫，如圖五所示。
圖五、研發設計部門與行銷部門互動的主要項目
若我們更深入的探索，則可整理如圖六的兩部門互動的工作項目；圖中將工作項目分為由研發設計負責，行銷配合、研發設計與行銷共同的責任、以及行銷負責，研發設計配合等三大類（內容就不一一解說了），由這麼多的工作項目可知，兩單位若無法互動合作，對企業來說絕對是一場災難。
圖六、研發設計部門與行銷部門間互動的工作項目
三、研發設計與生產製造互動的工作項目
同樣的，我們也可以整理研發設計部門與生產製造部門間互動最為密切的項目分別為：評估新產品生產製造的可行性、評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制、共同進行生產線上的測試、以及共同檢討並解決試量產與量產時所發現的問題；如圖七所示。
圖七、研發設計部門與生產製造部門互動的主要項目
同樣的，若我們更深入的探索，則可整理如圖八的兩部門互動的工作項目；圖中將工作項目分為由研發設計負責，生產製造配合、研發設計與生產製造共同負責、以及生產製造負責，研發設計配合等三大類（內容就不一一解說了）；同樣的，由這麼多的工作項目可知，兩單位若無法互動合作，對企業來說絕對是一場災難。
圖八、研發設計部門與生產製造部門間互動的工作項目
四、適當的互動
也有學者研究，部門間不是互動越多越好，而是部門間適當的互動效果較佳；可想而知，互動多，各部門人員一天到晚都在開會，當然很浪費時間，影響工作效率；互動少，則互相對產品開發計畫不瞭解，容易產生失誤或誤解；因此，學者提出部門間適當的互動即可。
1. 依產品開發階段分別引入不同的部門
圖九為依產品開發階段分別引入不同的部門參與互動，非必要時，其他部門也可以不用參與互動；其中產品設計發展階段原則上由研發設計部門負責，其他部門不用參與；然在某些情況亦可邀請行銷部門參與互動，例如：對使用者需求掌握不足，或使用者需求一直在變，無法定案、或環境不確定性高。
圖九、適當的部門互動是依產品開發階段分別引入不同的部門
2. 短生命週期產品，以整合性的任務編組為主
所謂短生命週期的產品係指市場變動快、產品開發的週期短；在這個條件下，企業需要快速的應變市場變動，並快速的開發出新的產品；也就是在新產品上市前的活動頻繁、密集、各部門間同步性高，因此企業由行銷、生產製造與研發設計組成的多功能整合性小組的方式運作，以快速因應市場的變化。
這裡多說一句，由於產品生命週期短，故以作為「市場領導者」為主要策略。
3. 長生命週期產品，以專案計畫為主
長生命週期的產品往往匹配技術層次高、技術複雜的技術特性，例如：汽車、飛機、…等等；由於技術層次高、產品生命週期長，導致產品開發的投資規模大、風險高；因此，企業以非例行化大型專案計畫，並配合功能性組織的方式運作；這時各部門間的互動關係依照制式的規範運作即可，例如：系統工程。
但若技術層次高、技術又複雜的短生命週期的產品，例如：AI晶片、手機晶片，則不是一般企業可以玩的，只有世界頂尖的企業，例如：台積電、三星、Intel、NVIDIA的才可以參與競爭的。
至於技術層次不高、技術不複雜的長生命週期產品，則一般定義為生活用品，例如：食用油、…等等；那就慢慢做，部門間的互動有得是時間慢慢磨，不需要我們特別關注。
綜合以上，我們可以以「可預測與可完整規劃」及「時間急迫與複雜難以預測」等兩個特性軸向建構適當互動的架構，如圖十所示；圖中顯示，具有「可預測與可完整規劃」的特性時，則可以藉由適當的規範與分工，讓各部門獨立運作，例如：系統工程；但如果是具有「時間急迫與複雜難以預測」的特性，則選擇多功能整合性小組的方式運作。
圖十、協同合作 VS. 獨立完成
結語
本文深入討論各部門間產生密切互動的場合分別是新事業規劃與新產品開發計畫的時機；且以新產品開發流程為例，說明隨著計畫階段的演進，主導權在各部門間流轉；此外，本文更進一步整理研發設計與行銷、生產製造間的互動工作項目；最後提出部門間不是互動越多越好，而是部門間適當的互動效果較佳，且依照產品情境的不同，選擇不同的互動模式。
但說說容易，實際執行起來，往往不如人意；稍後的文章將進一步討論各部門間互動的不協調情況以及如何在機制上促進各部門的分工與合作，容後說明。