在「研發管理體系」的說明中曾指出：「研發管理的首要任務為規劃本公司或本研發部門的策略，此一策略當然需與公司的整體策略相配合，研發主管需瞭解公司想要建立的市場地位、想要專攻的市場區隔與想要服務的客戶…等等；並思考在這些期望下，本部門應達到的技術境界為何？應該如何實現？…」然在前面的文章中並未對企業研發管理策略的訂定架構作進一步的說明，於此特就此主題深入的闡述。圖為企業研發管理策略訂定的一般性架構，圖中影響企業研發策略最重要的為企業「經營疆域」的決定，其內涵包括「產品與（/或）服務」（以下通稱為產品）、「市場與客戶」的選擇兩個主題；在產品的選擇方面，最重要的是本企業提供什麼樣的產品給顧客、產品線的廣度、特色、功能、品質…等等；在市場與客戶的選擇方面則為企業鎖定的目標市場為何？包括地理的涵蓋範圍以及目標的客戶群；然企業的經營疆域不是企業想做什麼就做什麼的，必須參酌相當多的因素，包括（但不限於）：
圖、研發策略訂定流程
1. 企業的核心能力與核心業務：
企業的核心業務與核心能力主要需參酌包括企業研究發展在內的企業經營活動之能力與績效；若本企業以技術起家，不但擁有所營業務主要的關鍵技術，且相較於同業毫不遜色，則研究發展可成為本企業的核心能力；同樣地，若本企業對行銷或是生產相當在行，則行銷或是生產可成為本企業的核心能力；核心業務則是由核心能力所衍生出來，也就是經由核心能力的發揮，而使得企業的產品在市場上足以與其他競爭者產生差異，且此差異為顧客所認知，並願意為此付出額外的代價購買此一產品，這樣的產品或業務可稱之為企業的核心業務；此一業務對企業而言具有「安身立命」的功能，當此核心業務具有競爭力的時候，企業則展現一片榮景，不但企業在市場上所向無敵，且能「自己」「長出」相關的業務，而成為企業發展的種子業務；反之，當企業的核心業務無法與其他競爭者競爭的時候，則企業奄奄一息，不但主要的業務萎縮，相關的業務也連帶地受到牽連，日漸萎縮，最後而為市場所淘汰；因此，企業在市場中競爭最重要的是辨認與定義出企業的核心能力與核心業務，並從而小心地維護與強化，以維持強有力的競爭地位；至於企業核心能力(技術)的盤點方法與步驟已於相關文章中討論，於此不再贅述。
2. 競爭者的技術能量與研究重點：
當然市場不是只有我們一家企業在「玩」，還有其他許許多多經營類似業務的業者在競爭；因此，在企業決定經營疆域的時候還需要參酌其他同行的技術能量與研究重點；當其他同行所建立的技術能力遠超過本公司，則本公司應思考如何迴避，以避其鋒，反之則乘勝追擊；同樣地，競爭者未來的研發走向亦需要確實的掌握，以免對方技術「突然」（出乎意料之外）突破而將本公司的技術淘汰；至於競爭者的技術能力與研究重點則可以由其近年來專利(獲得的數量、研究主題、趨勢、研究群…等)、產學研究（研究主題、合作金額、合作對象…等）、技術移轉與聯盟（技術合作對象、聯盟中的位置…等）、…等相關的資訊獲得蛛絲馬跡。
3. 產業科技發展方向的掌握與預測：
此外，整個產業的科技研發方向，甚至鄰近產業的研發趨勢，也影響本企業的經營疆域的決定；例如，本企業是提供CRT螢幕的廠商，當產業走向TFT-LCD的時候，本企業的經營疆域亦將隨之改變。
當企業評估自身的核心能力與核心業務、參酌競爭者技術能力與研發趨勢、以及產業（及/或鄰近產業）的科技發展方向之後，即可定義出本企業的經營疆域；這裡尤指由技術強度（企業所擁有的核心技術）所推演出來的經營疆域。此一經營疆域需充分反應企業的核心能力、核心業務與競爭力。企業的經營疆域亦只有經過核心能力的發揮才能獲得「安心立命」的空間。
在企業確認（技術）經營疆域之後，則進一步決定企業所提供產品或新事業的重點範圍，以及在市場中所展現的競爭姿態；前者，即為核心業務所衍生的核心產品與相關的事業；後者，則為企業在市場上所扮演的角色，也就是市場技術的領導者、技術緊密的跟隨者、或技術的利基者。
當然，企業主決定本企業在市場上所扮演的角色必須依本企業的核心技術能力以及所擁有的資源而定；此處所謂的資源包括經費、時間、人才與技術合作網路，其中往往又以人才與技術合作網路的條件，決定了企業是否有條件作為市場的技術領導者或是技術的利基者。
當企業確認所欲開發的產品、新事業、以及技術競爭姿態之後，則企業所應掌握的重點技術，或是應強化的技術領域亦就決定了；接下來則規劃企業研發部門的規模、應投入的資源以及未來幾年的研發方針；由研發的資源與方針則可規劃研發部門的中長期計畫（五年計畫），進而排定分年度的研發計畫、目標、成果與資源分配。企業的研發部門經由此一程序不但可有效地規劃出本部門的年度工作項目，且可與企業的經營疆域與業務緊密結合，達到技術強化企業經營體質的目的。