影響創業成功的因素很多，包括（但不限於）：創業項目是否為顧客/使用者創造重大價值，而價值又是否為顧客/使用者所清楚認知？創業團隊是否有落實創業項目的能力？是否有遭逢難以避免、突如其來的災難（疫情、地震、颱風…）？市場領導者是否反擊創業者侵門踏戶的挑戰？…等等；這些都影響創業成功的重要因素。
但創業項目是否離顧客/使用者的價值認知太遠？切入市場的時機是否過早或過晚？這些也都是影響創業成敗的關鍵因素，今天我們就來談談這個話題，創業的策略型態。
在討論創業策略型態之前，我們先談談創業啟動的源頭。
壹、創業啟動的源頭
我們以創業計畫行為理論來分析創業啟動的源頭，創業啟動大致有以下幾個途徑（但不限於）：
1. 創業者創業態度強烈，而去創業
如果一個人的創業態度強烈（創業態度），他隨時準備創業，只要看到好的機會或好的創業項目，甚至不斷的主動搜尋可以創業的好題目，在家人支持的下（主觀規範），且自認可以勝任這個創業項目時（知覺行為控制），就會開啟創業的行動。
2. 看到好的機會或遇到好的創業項目，覺得錯過可惜，而去創業
看到好的機會或遇到好的創業項目，覺得錯過可惜，增強了創業的態度（創業態度）；若又獲得家人的支持（主觀規範），以及自認可以勝任（知覺行為控制），在衡量利弊得失之後（創業的機會成本與風險），覺得值得一試，就會開啟創業的行動；這類人一般不會主動去發掘創業的項目，而是在偶然的機會下，不小心遇到好的創業機會或創業項目時，而去創業的。
3. 擁有不公平技術優勢，不發揮可惜，而去創業
身懷絕技、擁有不公平技術優勢（unfair technology advantage）的人，當看到技術可發揮運用的好機會或遇到好的創業項目時，並評估創業的利弊得失之後（創業的機會成本與風險），覺得值得一試，而增強了創業的態度（創業態度）；若又獲得家人的支持（主觀規範），以及自認可以勝任（知覺行為控制），則在機緣巧合之下，啟動了創業的行動。
所謂機緣巧合係指非預期中的事件，例如，擁有特殊技術專長的大專教授，平日專研技術的開發，並無創業的念頭；有一天在國科會（或其他部會）大筆資金的誘惑之下，構思他所擁有技術的市場應用，並在國科會（或其他部會）的要求下，成立新公司，開啟了創業的道路；這類人，他們很滿意當前的工作，平常不會主動發掘好的創業項目，也沒想過要嘗試創業，但往往在機緣巧合下或外界一步步的誘導下，開啟了他的創業人生。
4. 創業態度強以及擁有不公平的技術優勢
當然不能排除創業態度強且擁有不公平的技術優勢（unfair technology advantage）的人，他們會主動發掘好的創業項目，或看到技術運用的好機會或遇到好的創業項目，在家人支持（主觀規範）與自認可以勝任（知覺行為控制）的條件下，開啟他的創業人生。
以上大致整理了創業啟動的源頭；但創業的啟動很多不是創業者深思熟慮規劃下的產物，往往是偶然發生的；因此，他們創業的當下所面對的外在環境約束了他們創業策略的自由度，進而影響了他們創業成功的機率；以下我們即討論創業策略、創業成功條件、以及其獲投資人青睞間的關係。
貳、創業策略
1. 創造全新產業的策略
創業以成為新產業的締造者，創造一個全新的產業，並進而控制整個產業，例如：由於電視機對顧客產生的價值遠高於收音機，因此在沒有電視機的時代，率先推出電視機取代收音機將掌控整個產業，成功後可贏得全部的市場，利潤豐厚；但由於市場尚不成熟，例如（但不限於）：顧客不熟悉該項產品、甚至不認同該產品所提供的價值、顧客需求不清楚、產品規格未明朗、技術開發未完全、供應鏈不完整、服務體系未建立…等等，這些都需要時間一一克服，因此企業成功往往需要數十年。
面對如此市場/顧客不明朗且需要數十年才能有成的事業，創業家需：
- 審慎進行市場研究與產品分析、深入瞭解新技術的發展與科技創新的趨勢；
- 及早達成產品市場契合（product market fit）的階段，過了這個階段才能投入大的資源以擴展事業；
- 面對數十年的煎熬，要有「苦守寒窯」的心理認知；
- 市場成功後，還需不斷的在顧客教育、新材料、新技術、新市場開發、擴大生產線…等等方面持續投入，以為顧客增加價值，並維持其領導地位。
風險投資人也知道新創一個產業的效益極大，但也非常清楚面對極高的風險；因此，除非市場可行性經過證明（產品市場契合），否則他們是不會投入大資金到這個創業項目的；初期最多以天使投資或種子資金的方式投資創業者，並要求其證明其創業想法的可行性，並達到產品市場契合（product market fit）的境界。
既然風險這麼大，那創業者為什麼會投入早期市場呢？其可能原因如下：
- 太過熱情或太喜歡這個創業項目或有重大的使命感：其有強烈的信念認為此創業項目有其重大的價值，而不惜一切投入到這個創業項目中；
- 不瞭解創造一個新產業的困難度：也就是低估創造一個新產業的困難度、高估自己的能力，貿然投入一個全新的產業，這種創業者往往以失敗收場；
- 錢多、資源多、技術好：如果是一個大公司，例如美國通用電器（GE）、google、…等等，他們的使命就是尋找下一代、對產業有重大價值的新興產業；由於他們錢多、人多、資源多、技術又好，可以容忍多年虧損，並能給予長期的支持，這也是他們成長的模式之一；
- 創立新公司不是目的，而是以被大公司併購為目的：在西方國家，很多有想法、想改變世界的創業者，他們創業的目的不必是建立龐大的企業體，而是將價值做出來、證明創業理念可行之後，即將公司、技術賣給大公司，讓他們接手後續的生產、銷售事宜，而他們又回到老本行，繼續創造新的價值；這在西方國家已成為成熟的創業模式；反觀台灣則還未建立完整的運作體系，有待努力。
2. 「巨架構、微服務」
所謂「巨架構、微服務」係指建設成本巨大（巨架構），但可供廣大使用者使用，由每位使用者使用該服務中抽取使用費（微服務）；這種業務型態有很多，例如：高鐵、台鐵、通訊、高速公路、電網、自來水、瓦斯、有線電視網…等公共服務；由於投資巨大，故僅有少數業者可以投入開發，但市場又不是大到可以讓好幾家業者同時提供服務、並都獲利，誰先來就能取得獨佔的地步，因此市場上只能容許一家或少數幾家提供服務。
想當然爾，這種事業（更貼切的應該稱之為產業）只有少數大企業可以參與的，非屬一般創業的項目。
3. 模仿或改良創新
模仿或改良創新代表市場上已有類似的產品或服務在服務使用者，但可能因為以下原因，而提供創業者機會：
- 創業者發掘現有市場的空隙：例如（但不限於）：未被滿足而市場規模不大的小群體、特殊的產品或服務需求、現有市場提供者不願意服務的顧客（例如：訂單小、偏遠、服務複雜、…），新創事業以其規模小、靈活性、就近服務、…等特性滿足這些客群的需求；
- 移植他地成功的產品或服務，經過適當在地化的調整後，服務本地的顧客；
- 進口替代：過去本地已使用國外業者提供的產品或服務，現在創業者提供類似功能的產品或服務，但有在地供應快速、服務彈性靈活、甚至成本的優勢，以取代進口產品；
- 技術創新：創業者發掘現有市場提供的產品或服務有重大的缺陷或不足，其可用新的技術或新的方法改良之，提供使用者更高的價值；
- 低成本複製現有市場的產品或服務：若能低成本的提供現有市場的產品或服務，而這個低成本的來源不容易為現有競爭者或潛在進入者所模仿，則亦是常見的創業型態之一。
模仿或改良創新不一定都是以提供較低價格的產品或服務與現有市場領導廠商進行競爭，而是發掘市場新的機會或提供較佳的服務為主。
那為什麼現有市場領導者會讓後進者有機可乘呢？其原因如下（但不限於）：
- 太專注本產業，卻忽略鄰近產業的技術發展：市場領導者滿於現狀，對於鄰近產業的技術成就視而不見，忽略該技術對其產品或服務的衝擊；
- 專注服務獲利高的客群，忽略利潤薄的小眾市場：市場主導者往往專注於服務最具有獲利價值的客群，忽略了其他的客群的需要；
- 不以顧客/使用者的價值作為產品或服務設計的依歸：專注於技術的開發，忽略顧客/使用者的真正需要，讓新進者有機可乘；
- 吸脂策略：市場主導者依產品生命週期、市場供需曲線，依時依量分別訂定價格，以獲取最大的利潤；在高額的利潤下，吸引潛在的競爭者進入；
- 產品功能最大化：將所有需求納入「萬用的產品」中，沒有針對不同階層的客群需求設計合用的產品或服務，導致產品或服務價格過高；
- 其他…
由於模仿或改良創新面對的是產品或服務已為顧客/使用者所接受、也知道在哪裡找得到顧客/使用者、技術已開發完成、供應鏈或生態系完整、服務體系完整、市場規模可掌握、…，因此創業的風險較低，創業成功僅需要3～5年，為風險投資人最有興趣的投資標的物。
但創業成功的前提是創業者能發掘未被滿足的市場需求、並能改善現有的不足，例如：技術、顧客滿意度、經營或商業模式、供應鏈短版、服務體系…等等；此外，模仿或改良創新者還能在進入之後建立進入障礙，並在壯大之前，不會引起市場現有領導者的封殺。
4. 專攻利基市場
除非錢多、人多、資源多、技術好，否則創業導師都會跟建議創業者專攻利基市場，由一塊小市場開始他們的創業旅程；然利基市場又可細分為以下三種策略：
（1）收費站策略
所謂收費站策略係指企業所提供的產品或服務在產業中「卡」了一個關鍵的地位，例如：非用不可的希缺材料、重要的程序或步驟（例如：認證程序）、特殊的關鍵零組件、…等等，產業不使用該項產品或服務的風險遠超過產品或服務的成本，甚至使用該材料、認證為政府法規規定，企業必須遵守。
由於收費站策略在產業的運作環節中扮演「關卡」的角色，因此不論產品是好是壞、價格是高是低，市場需求量永遠與市場同步；但為避免被其他技術或創新服務所取代，創業者仍宜以不斷技術、產品與服務創新，提供顧客滿意的產品或服務。
創業者若能證明其產品或服務在其產業中佔有關鍵的關卡地位，且能證明成功建構關卡的時間僅需要3～5年，則此類創業為風險投資人最有興趣的投資標的物。
由於其在產業中佔有關卡地位，因此其產業地位穩固，不容易被其他競爭者所挑戰，但亦為其他潛在進入者想攻破的堡壘；故其風險為當市場有更好的技術、方法、材料…出現時，本市場很可能一夕之間消失。
（2）專門技術策略
擁有不公平的技術優勢（unfair technology advantage）可為創業團隊建立高聳的進入障礙，在產業中維持難以撼動的地位；例如：現在的台積電在高階半導體製程上擁有難以撼動的產業地位，然台積電係經過數十年的努力才達成現今的產業地位。
擁有不公平技術優勢的創業者在成為創業者之前，往往寄身於學校、研究機構、或企業的先進研發實驗室中任職，直到有一天他的技術可以大幅翻轉產業形貌或運作方式，才突然出現在大眾的眼前；很典型的例子為今年（2023年）諾貝爾醫學獎由mRNA疫苗2位開發者，匈牙利裔美籍生技科學家卡里科（Katalin Kariko）及美國醫學家魏斯曼（Drew Weissman）共享殊榮，在他們成名之前，沒沒無名了幾十年，曾經一度因為沒有研發經費，差點中斷了他們的研究；直到2020年初爆發全球性的COVID-19疫情，才讓他們的研究為世人所重視，並進而拯救了無數人的生命。
當然採取專們技術策略的創業者不需要經歷如他們倆這麼苦、這麼久的「煎熬」；只要研究者發現自己的技術可用在並顛覆某個領域（產業）、並產生重大價值時，只要他願意，即可轉身為創業家。
如同收費站策略一般，專門技術的具體形式可為：特殊材料、關鍵零組件、特殊製程，只是他們並不具備完全的產業關卡地位，而是他們的技術或品質特別好，特別受到挑剔使用者的青睞。
當擁有專門技術的研究者採取創業行動後，仍需要在技術上不斷的創新以維持領先的地位；然往往事與願違，研究者轉身為創業者之後，因為公司的材米油鹽醬醋茶等繁瑣的事物，將創業者隔離在研究實驗室的門外，這種狀況屢見不鮮，不可不慎。
若專門技術展現在零組件或關鍵製程上，則其產品或服務需仰賴他人將其產品或服務帶入市場，因此變成他人產品或服務的附屬品；未來除非多角化，其營業規模將受限於其顧客的業務規模。
同樣的，其為維持技術的領先地位，需不斷的技術創新；但當技術廣為產業所知或更好的新技術出現時，則有被淘汰的風險。
好的技術可為企業建立高聳的進入障礙，但尖端技術不代表可有效滿足顧客的需求；若能證明產品或服務有市場，也就是達到產品市場契合的境界，則很容易的獲得投資人的青睞。
學校教師或研究單位的研究人員由於平日專研技術的開發與突破，以致於較少探討其技術的產業應用，白白浪費寶貴的成果，對個人與社會、國家都是一種損失；因此，建構一個系統化的方法論，為獨特的技術找尋應用領域，為一個重要的課題；未來有機會將這方面的研究分享在本blog中，以供參考。
（3）專門市場策略
所謂專門市場策略係指針對某一個小眾市場提供他們所需的產品或服務，例如：永順利食品機械（股）公司早期專注於研發不會燒焦、燒糊的豆漿機，以協助豆漿店提供高品質的豆漿給買豆漿的民眾；經過多年的努力，永順利已成為豆漿機與豆腐機械的領導者；在這個小小的市場裡，永順利難有敵手，其他業者也無意再進入這個小小的市場與之競爭。
事實上許多新創事業都是由市場未被滿足的需求開始，再慢慢擴大到其他市場或提供該顧客群更多的產品或服務。
能有效運用專門市場策略的創業者需滿足以下兩個條件：1. 對服務的小眾市場的需求有深刻的瞭解，且這個需求尚未被其他業者所滿足；2. 在滿足該市場之後，仍能持續不斷地努力改進產品與服務，特別是服務，以鞏固戰線。
由於市場/顧客需求明確，當創業者成功捕獲目標客群的訂單之後，也就是達到產品市場契合的境界時，很容易獲得投資人的資金掖助。
結語
還是一句老話，除非是技術好、錢多、人多、資源豐富的大型企業可以涉足開創全新的產業，事實上大型企業也應該這麼做；否則新創企業應由大型企業看不上眼，規模不大的市場區隔或小眾市場出發，以其對目標客群的深刻瞭解，並以獨特的技術建立進入障礙的創業策略最被推薦；當然還需同時考慮以下因素：
- 在其他潛在競爭者發覺之前預先完成卡位與保護的動作，並提高進入障礙，以降低後進者進入的意願；
- 初期的目標客群即可以帶來豐厚利潤，市場規模又不致大到引發他人加入競爭；
- 早日達成產品市場契合為獲得投資人青睞的重中之重；
- 低成本策略永遠不在推薦的創業策略清單中。