之前我們花了不少篇幅討論創業是如何開始的？創業是精算的結果嗎？創業需要精算嗎？…等主題；接著我們又談論了如果真的決定創業，那麼創業的策略型態與投資人投資思考點及經營方式間的關係、如何由創業構想進一步往下發展；今天則深入討論產品與技術開發、生產製造發展、行銷發展、財務規劃與團隊籌組等議題，以落實創業的規劃。
還是套孫子兵法的那句老話：「多算勝、少算不勝。」但切不可因算太久、算太精，而失去先機。
之前就談論過，創業是死生之地，存亡之秋，不可不查也；因此，如果你已準備投入大筆資金、大幹一場，「創業精算」是不可少的；想到精算，就想到財務，但事實上產銷人發財都需要精算。
一、產品與技術開發
很多人都聽過女版賈伯斯的故事，霍姆斯（Elizabeth Holmes）19歲自史丹佛大學輟學，2003年創辦生技新創Theranos，專作血液檢測，號稱一滴血即能驗出多種疾病；這個想法很具有創新性、也很有價值，畢竟現今在醫院檢驗，每項檢驗都需要一管血，我最多一次被抽六管血（如果沒記錯的話）；再加上霍姆斯充滿自信、能說善道，吸引許多投資人投資；鼎盛時期，Theranos公司估值超過90億美元，使得霍姆斯一度躍升為全美400大富豪之一；但由於一滴血驗出多種疾病在科學理論上做不到，而霍姆斯選擇欺騙投資人，她於去年（2022年）遭判刑，2023年正式向監獄報到，展開為期11年的牢獄生涯。
聽起來創業的風險也太高了吧！弄不好，還會進監牢！
這部分在新創界討論了很多；關鍵在於有沒有涉及欺騙，如果涉及欺騙，當然就不行。
但有時創業者是否涉及欺騙也很難認定？創業者在創業時自己太有把握（或過分自信、或輕忽技術的難度、…），他在過程中一直告訴投資人技術沒有問題，他一定可以將產品做出來，但最後就是沒做出來，這種狀況算欺騙嗎？還是算風險？這就很難認定。
為了降低被投資人告或創業風險，因此在創業瞬間或募資期間，創業者都需要就以下項目一一核實，或有經驗的投資人也會問創業者以下的問題，以掌握投資的風險：
- 產品技術是否成熟，不成熟的部分如何解決？
- 不足技術的開發成本與時程？技術由誰負責開發出來？以及不足的技術從哪裡獲得？
這裡提醒一句，很多需高端技術的新創公司，往往有個想法：在創業團隊中的一、兩位研發人員先繼續留在原公司不要離開，繼續運用現有公司的資源進行研發，等技術開發成功之後再出來；我期期以為不可！
先不論是否對原公司不公平？（一定不公平，用公司的資源做自己的事，涉及誠信問題）就這位留在公司的創業團隊成員而言，他在做公司本職時，是否還有餘力幫新公司開發技術？萬一在過程中，他想想還是不出來參加新創團隊比較好，那出來的創業團隊怎麼辦？
- 如果涉及到其他人的智慧財產權時，應如何解決？
天底下沒有新鮮事，你的想法很多人都想過了；我有次在外演講，演講完一位先生跑來跟我說，他公司剛成立、剛出貨，結果被人家告專利侵權，問我怎麼辦？
想想他公司剛成立、剛出貨，就遇到專利侵權的問題，過去努力的心血都白費了，不是很可惜。
- 是否需要特殊的設備、測試或認證？
如果技術的開發或驗證需要特殊或高昂的設備才能實踐或證明，代表在技術的開發上可能會很花錢；我成立公司的時候，有些設備我們當然沒有，我們是向工研院借得，起初是按件計費，測試一次給多少費用；但由於開發一項產品需要驗證很多次，案件計費的方式花費將不得了，後來改以按天計費，用一天多少費用，才稍稍抒解花費；後來又仿製了一台測試設備，等測試差不多之後，才去工研院進行正式的測試，這樣又可以節省不少費用。
技術開發是很花錢、也很花時間的，如果遇到難以突破的技術，對新創企業而言是一項大風險。
這裡再提醒一句，如果認證很複雜或很難通過，基本上這個新創事業就會拖很久、也很耗資源。
- 產品未來的可能發展
創業時有一個好的產品或服務的想法，且也很有價值與吸引力，但後續的衍生性產品會是什麼？這是投資人用以評估你公司有沒有未來的重要依據；你也應為你公司外來的發展走向，有個大致的看法。
- 技術成功的可能機率
這就是本段開頭所討論的課題；技術對新創公司是否成功扮演絕對關鍵的角色。
在新創事業構想發展的文章中有提到，隨著計畫的前期投資（注意是前期投資），研發團隊需慢慢的將技術一一展示（系統工程稱之為：demonstration），證明技術是可行的；否則忙了老半天，最後東西做不出來，不是一切白搞。
- 技術未來是否會被淘汰或技術在短期內（3、5年）具有一定的競爭力
達到相同或類似功能的技術手段往往不只一個，而且可能還很多；因此，技術的競爭力為高科技勝出的重要關鍵因素之一；技術的持久競爭力是不可忽略的重要因素。
- 技術競爭的強度
同樣的就算我們的技術比較好，但還是要瞭解競爭對手與我們技術間的技術落差，反之亦然；產業間技術競爭強度愈高，代表我們未來在技術上的花費也就愈高。
綜合以上的分析，經營團隊應擬出初期的技術獲得的策略與作法，包括（但不限於）：所需人力、經費、技術獲得方式、產業技術聯盟的可能性、…等等。
二、生產製造發展
產品生產製造也是一項大的挑戰，現在年輕人的創業很少會涉足製造業的，因為製造相關知識到底與他們的學習、成長過程相距甚遠，因此涉及生產製造的新創事業走起來就格外的艱辛；以下就針對這個課題整理相關要注意與準備的事宜：
- 規劃製造產品相關的製程
首先就是要構思如何將產品製造出來，是全部自己做？還是將零組件都委外製造，最後再由自己組裝起來？
如果是委外製造，其成本是否在可接受的範圍？品質能否獲得保障？交期如何？
如果大部分是自己做，本公司是否擁有生產所需之人才、設備與技術？
- 有沒有特殊製造設備的需求？
- 生產製造的安全性與環保性如何？
有沒有特別對環境有害，需特別注意的地方？防污成本會不會太高？
- 產品的製造成本估算？
製造成本項目很多，包括（但不限於）：原料、生產製造、包裝、庫存、廢品率與廢品處理、設備折舊、水電、直接人工與間接人工、…等等。
- 附加價值率（毛利率）
附加價值率（毛利率）為售價與製造成本間的差距率；附加價值率愈高，代表產品對顧客愈有價值，公司愈能賺錢；如果毛利率太低，就不值得做。
我建議產銷合一的新創事業，毛利率至少40％才值得做，否則就不值得這麼辛苦、冒這麼大的風險去創業。
當然，公司新創時因為量少、供應鏈不熟，許多製造成本壓不下來；未來等產量開出之後，這時的成本往往可以大幅壓低，這才是實際的成本，也才是我們要關注的焦點；因此，這裡所說的附加價值率（毛利率）是指產量開出之後的實際數值；但最終的成本也是由一開始的成本為基礎所推估的。
- 與所知之競爭者相比，我們的成本結構如何？差距多少？
- 最低生產規模、損益平衡點
延續上兩項的分析，推估本公司的最低的生產規模，以及達到損益平衡點的產量規模。
- 製造的可行性分析與建廠計畫
綜合以上的各個項目，評估產品生產製造的可行性。
如可行，則進行建廠計畫，包括（但不限於）：建廠地點、空間需求、製造設備、建廠時間、所需經費、人員配置、…等等；以及生產計畫，包括：工序、自製與外包、品質計畫、合作廠商、…等等。
三、行銷與業務發展
之前的文章有提到過，我剛創業的時候，有位前輩告誡我：用錢換東西很容易，用東西換錢很難！當下的感觸就很深，等公司真正成立之後，更能體會這句話的深層意義；這幾年教創新創業課程，要學生思考一下怎麼把產品賣出去，發現沒有實戰經驗的學生，也真的很難體會行銷與業務的重要。
以下就針對這個課題整理相關要注意與準備的事宜：
- 估計整個市場的規模與成長率
- 估計市場的佔有率
在事業計畫書(business plan)的文章中即提到許多學生的事業計畫書都以一個很大的產業(例如1000億的產業規模)，很小的市場佔有率(例如1%)，作為公司銷售目標(例如：10億=1000億*1%)，這是一個很不具有說服力的營業目標的預估方式；正確的預估方法是，將一個大的產業分出一個很小的目標市場區隔，在未來幾年內本事業以拿下該市場區隔可觀的市場佔有率(例如：30%)為目標；你的事業計畫書應該讓投資人完完全全的瞭解你在你所定義的市場區隔中的競爭力，哪些是你可掌握的市場。
- 估計產品的生命週期
瞭解你產品在你定義的市場區隔中的生命週期位置至為重要；如果是市場的早期階段，由於顧客/使用者不瞭解你的產品，因此你將面臨教育顧客/使用者的窘境；若此，業務要起來，需要煎熬一段時間；如果是接近成熟期，則競爭者多、競爭產品多，產品的毛利率相對比較低；最好是市場快速成長期進入，例如現在的AI應用市場，則有很好的發展機會。
- 辨認出可切入的目標（利基）市場
當產品通過產品市場匹配驗證階段之後，這將不是問題，於此就不再贅述了。
- 建構出一個清楚定義的市場（顧客），及可能的銷售量
同上，當產品通過產品市場匹配驗證階段之後，這將不是問題。
- 定價和顧客的接受度
同上，當產品通過產品市場匹配驗證階段之後，這將不是問題。
- 產品定位與競爭分析
藉由與顧客重視的價值及競爭產品屬性的比較分析，可以將產品定位清楚，並找出產品的市場競爭位置。
- 品牌策略
新創企業不宜花大錢建立品牌，最好由產品或服務的口碑建立起品牌的價值；「名不符實」的品牌操作都是不適宜的。
- 廣告與促銷計畫
同樣的，新創企業不宜花大錢在廣告與促銷計畫上，讓產品自己說話，雖然這樣市場的銷售速度會慢很多。
許多以網路為基礎的新創公司，為了增加流量，花很多錢在購買流量上，除非轉換率很高，否則不宜花這個冤枉錢。
Dave McClure在2007年時提出了一個著名的「海盜模型」，又稱AARRR模型；AARRR為Acquisition（獲取）、Activation（活躍度）、Retention（留存率）、Revenue（收入）與Referral（推薦）的英文字首所組合而成；其並建議建立所謂的「儀表板」來依序檢視AARRR各層級間的轉換率；當轉換率還很低的時候，新創團隊的重要工作為提高各層級的轉換率；當轉換率達到一定的水準之後，才要開始啟動Acquisition（獲取）的動作，以獲取高的行銷或廣告轉換效益；我個人認為AARRR模型是一個很好的行銷/業務模型，讓我們隨時藉由儀表板來檢視各層級的轉換率，並採取改進行動；由於網站上已有很多AARRR的資源，於此就不再贅述。
- 通路的選擇
如果你的產品很有顧客價值、且對顧客很有吸引力，這時有很多通路商會主動找上門想要銷售你的產品，當然你可以選擇合適的通路商與之合作；但切記不可給予獨家代理；想想這個通路商可能手上有很多類似的產品或性質不同的多元業務，你的產品可能僅佔其業務的一小部分，如果你將你的產品全都交付給他，讓他獨家，你就將你的生存命脈交給了別人，風險能不高嗎？
如果你的運氣不錯，你可將大部分的銷售業務委託通路商幫你銷售你的產品，但切記一定要自己建立與顧客連結的管道，以瞭解顧客/使用者真正需求，而不是由通路商層層轉報；他們在轉報的過程中很可能產生資訊遺漏或扭曲，讓你無法真正瞭解顧客/使用者的需求。
- 建構顧客/使用者/產品的服務體系與建構顧客關係管理的運作方式
綜合以上，你可以開始建構你公司初期的行銷策略與作法，包括（但不限於）：人力、經費、方式、通路、業者聯盟…等等，並設定未來五年的銷售計畫、以及進行達成此銷售計畫的可能性分析。
四、經營團隊與組織發展
同樣的，在事業計畫書(business plan)的文章中即建議經營團隊至少要三人以上，且不能兼職，分別是：公司負責人，最好擔任過成功企業重要職位的經歷(很少人會願意出學費給別人練習當老闆的)、生產製造主管(到底顧客買的是產品、要能將產品生出來才是王道)、行銷業務主管（生產出的東西要能賣得出去）；下一篇籌組創業團隊的文章亦將就這個主題再深入探討。
在前幾篇文章都反覆談到創業起心動念的「算計」；就專業經理人而言，要他們拋下一切來創業有其困難，最重要的困難之一為創業機會成本的算計，不只是他們自己的算計，還包括他家人對其創業機會成本的算計（也就是創業計畫行為理論的主觀規範）；因此，就有一定規模的創業項目而言，我一直認為要同時找到幾位有企業經驗的創業團隊同一時間拋下他們現有的職位加入新創的事業，有很大的難度；也就是不只是創業者要說服他自己放下一切來創業，也要同時說服有經營企業的專業經理人一起來創業，這個難度相當高。
由於新創事業前途茫茫，一切都在摸索中前進；因此所有的花費能精簡就精簡，用人也是一樣；但要把握一個原則，多聘用「多能工」的人才，也就是具有多才能的人，而非專才，即使費用高一點也是值得；新創事業變動很大，人員的流動也是一樣，當人員流動時，多能工的人才才能暫時填補所缺，否則企業運作會產生困難；這也是造就創業領頭羊什麼都要會的原因，當企業缺什麼人才時，他就要二話不說的補上去，沒有後退的空間。
以製造業而言，有一個魔幻數字，當每人每年營業額達到10萬美元（＝總營業額/公司總人數）時，企業可以達到損益兩平；當每人每年營業額達到12萬美元以上時，企業就開始獲利了；因此製造業在人員運用上，企業可以以此為用人人數的衡量標準，當每人每年營業額超過12萬美元時，想想企業是否用人不足；當每人每年營業額低於10萬美元時，想想企業是否用人太多；不過企業樣態很多，這個數字僅供參考，不可一概而論。
閒話一句，公司剛成立時，總是朝氣蓬勃，大家都滿懷希望，自動自發的為公司而努力，這時公司不需要太多的規定來約束員工，讓大家在沒有約束的狀況下，放開手腳讓他們盡情發揮；等公司慢慢業績浮現，弊端也顯現時，才需要建立規章來約束員工；在這之前也許有些創業團隊或同仁會覺得公司都沒章法，都是老闆說了算；創業者聽聽就算了，不要放在心上，否則公司才幾個人，建立了一大堆規章，心力交瘁，得不償失。
五、財務發展
此部分已在新創事業的財務規劃的文章中有詳細的說明，有興趣的讀者可以參考看看，於此就不再贅述了。
之所以放下一切辛辛苦苦的投入創業的行列，就是要創造價值，為顧客/使用者創造價值、為自己創造價值；因此，不推薦艱苦又不賺錢的創業項目；就財務的角度而言，在業務穩定之後，以下魔術數字可以參考一下：
- 期望的稅後淨利在15％以上；
- 投資報酬率（ROI）在25％以上，若在15％以下則不具投入價值；
- 毛利率在40％以上。
綜合以上，分析一下我們的創業項目值得我們投入嗎？這個創業項目會獲得投資的資金嗎？那種投資人會對我們的創業項目有興趣？
六、法律、環境與生態上的考慮
創業的風險不僅僅在於你的產品或服務會不會獲得顧客的青睞？競爭者會不會激烈的反應？強大的潛在競爭者會不會進來一起競爭？
創業的風險還可能來自法律、環境、生態，甚至地緣政治、疫情的影響，不可不慎；例如，現在全球強調綠色生產、淨零排碳、SDGs、…等等，都影響企業的生產與銷售，也影響企業的成本；有關法律、環境與生態相關的項目整理如下（但不限於）：
- 產品/服務或產品生產製造是否有造成危險的可能？
- 產品/服務或產品生產製造是否會造成環境傷害？
- 產品/服務是否符合現有或未來法規？
- 企業成立或產品/服務是否需要特許才能提供服務？
- 產品/服務是否要經過認證後才能上市？
- 法律、環境與生態是否對本公司造成經營上的限制或提供有利經營的環境？
結語
本階段的工作係將新創事業構想發展的想法具體落實，包括：技術、生產、行銷與業務、組織與財務，並深度考慮法律、環境與生態等項目；本階段工作完成之後應可回答以下問題：
- 這個方案值不值得做？是否產生可觀的利潤？
- 應該如何進行？何時進行？由誰進行？該花多少錢？（包括：技術開發、生產製造、行銷與業務、財務、組織發展、…等等）
- 企業規模與資金需求？
- 企業風險？
- 創業的假設？（請參考：創新創業中的「假設」）
還是回到那句老話：「多算勝、少算不勝」；
但算多了，就澆熄了一頭熱的創業熱情。