當順利獲得外部資金投入之後，順理成章就開始準備新公司的成立適宜。
這階段的工作也有很多，包括：成立什麼形式的公司（是股份有限公司、有限公司、甚至閉鎖型股份有限公司、…等等，可參考網路文章各種公司型態的比較，於此不予以贅述）、股權規劃、向政府登記成立公司、選公司落腳地點與工廠廠址、…。
但最重要的是股東協議，其中律定公司的股權規劃、技術股分配（包括技術股比例、分幾年領、鎖幾年、…）、公司賺錢後的員工分紅比例、…等等；由於我的經驗不多，於此也就不再贅述。
本文將重心放在募資與股東協議完成，正式成立公司之後，開始經營新創事業應注意的地方。
一、新創事業發展的四個階段
新創事業的發展大概分為新創期、成長初期、快速成長期、以及擴展期等四個階段，其特徵如下：
- 新創期：在新創事業初建的階段，大小事都由創業者一人負責與決定；此時也沒什麼制度，可稱之為DIY式的管理模式；展現的是創業者艱苦奮鬥的拼博精神；此時，最重要的是找到產品/服務的目標客群，也就是產品市場契合，並建構獲利的商業模式。
- 成長初期：當產品/服務達到市場契合之後，投資人對新創事業有信心，願意投入大筆資金掖助新創事業的發展；此時新創事業有了底氣，開始籌組團隊或聘任專業經理人經營事業；為追求經營效率與紀律，公司開始建立制度與重視經營效能；為擴大行銷效果，可運用Dave McClure的「海盜模型」，又稱AARRR模型（AARRR為Acquisition（獲取）、Activation（活躍度）、Retention（留存率）、Revenue（收入）與Referral（推薦）的字首），並建構AARRR轉換率儀表板，以追蹤行銷業務的效能；AARRR已成為檢視新創事業行銷業務的重要模型，網路資料很多，於此也就不再贅述了。
- 快速成長期：當新創事業的業務快速成長，此時創業者即扮演教練與總舵主的角色，發展企業願景、充分溝通、凝聚共識、團隊合作、建立有效的管理制度與流程、大規模的延攬專業經理人與人才，將企業打造成堅強的戰鬥隊伍。
- 擴展期：當新創企業的業務度過快速成長期之後，即慢慢走向高原期，也就是企業的業務的成長速度減緩下來；此時企業的領導者需要構思企業新的發展方向，並進行組織調整以因應企業的新發展；有時創業者會釋出權力、退居幕後，或二次創業。
綜合以上，創業不是募集足夠的資金將公司成立即可，這僅僅是剛開始，後續的路還很漫長，也考驗著創業者自我調適能力，不斷調整自己的角色，與企業一同成長。
二、新創期應注意的地方
萬事起頭難，創業初期千頭萬緒，許多事情都不上軌道、也與創業前預想（假設）的差很多；在如何降低創業失敗率？（創業成功兩因子假說的補充論述）的文章中已對創業失敗的原因做了提示性的整理，大要如下：
- 不瞭解顧客未被滿足的需求是什麼？以自己的角度猜想！
- 不知道目標顧客群在哪裡？但又不積極發掘！
- 產品/服務無法激起使用者/顧客的興趣！
- 不清楚的商業模式，但又不積極建構！
- 經營知識不足，但又不學習！
- 對數字（財務）不內行或輕忽，資金快速耗盡！
- 無法建立有效運作的團隊！
- 一直無法建立進入障礙！
- …
除此之外，創業失敗或新創事業初期還會遇到以下難題，若遲遲無法突破，最終將導致失敗：
- 欠缺銷售通路，而行銷能力又不足，市場打不開，以致實際營運情況與原先預估落差極大；
- 經營團隊內部嚴重衝突，影響產品與市場開發進度；
- 技術商品化與產品生產製造過程遭遇嚴重困難；
- 以為多開發新產品即可突破營業瓶頸，但一直無法開發出讓顧客/使用者青睞產品；
- 創業者的重大人格缺失；
- 財務不清或無法真實掌握現金流量，導致資金快速流失，或企業已面臨破產而不自知；
- 經營混亂，無法掌握真實的經營資訊；
- 過度擴充與購買大量設備，導致營運資金不足；
- …
因此，企業草創時期應特別注意以下幾個面向（但不限於）：
1. 重視經營數據，包括：
- 掌握主要收入來源，誰是主要顧客？他們為什麼買我們的產品？哪裡可以找到他們？他們的購買行為如何？
- 掌握詳細的顧客資料：包括顧客的購買頻次與數量、信用度、業務領域、研發狀況、貨款期限、…等等；
- 應清楚掌握成本相關數據，包括：經營費用、生產費用、行銷費用、存貨數量…等等；
- 應清楚掌握帳務相關數據，包括：應收帳款、應付帳款、薪水、可用資金餘額、每月固定需支付的費用（水電、租金）…等等；
- 清楚掌握利潤水準：這階段主要是毛利率，其他利潤相關數據較不重要；因為這時候業務還未起來，討論純益率、費用率、…等等並不實際；
- 掌握市場的成長率與本公司營業額的成長率，兩者比較哪一個成長比較快？原則上當然應該是本公司營業額的成長率要快很多。
2. 財務管理
- 應掌握財務相關報表：由於是新創公司，因此現金流量表的重要性大於（>）損益表大於（>）資產負債表大於（>）股東權益變動表；以上各表按月編製，並進行與前期的比較，以瞭解經營是否往正面發展，或持續惡化；
- 嚴格評估土地、廠房、重大設備採購的必要性；
- 找一個可信任的財務長；
- 不可以「以短支長」（以短期債務（例如：信用貸款）支付長期債務（例如：土地、廠房、重大設備等的支出）；
- 小心顧客的放帳，也就是掌握應收帳款的變現能力。
3. 掌握現金存量
- 隨時掌握手中的現金存量，並預估未來一段期間（六到九個月）現金是否足夠，否則需另覓新的資金來源。
4. 建立新的資金來源管道
- 與銀行、有興趣的投資者保持互動關係，以及掌握自己手中可用的資金；但話說回來，當企業經營展望不佳時，沒有人會「繼續」投資你公司的。
5. 擴大顧客的收入來源
- 區分不同類型的市場/顧客群：哪些是可為我們賺錢的市場/顧客群、哪些是不賺錢的市場/顧客群、以及哪些是麻煩的市場/顧客群；擴大為我們賺錢的市場/顧客群，排除不賺錢以及麻煩的市場/顧客群；
- 以服務賺取顧客的忠誠度；
- 擴大行銷通路與顧客來源，包括：同行介紹、廣告、市場行銷、親自拜訪、參展、網路…等等；
- 但切記不可欺騙顧客；新創事業在業務沒有起色的壓力下，有時候「不得已」欺騙顧客或隱瞞產品的瑕疵，以期快速獲得訂單，但長久而言，顧客總會知道，不利企業的永續發展。
6. 市場與銷售管理
- 檢視市場定位（顧客區隔）是否合適？
- 不要有不切實際的期待，例如初期就能與大公司合作、快速獲得大的訂單、…；
- 強化顧客對產品/服務的需求或喜好度；
- 掌握市場動態，例如：新進廠商加入競爭或現有廠商的反擊；
- 掌握市場價格變化，尤其是價格下降的速度；
- 掌握市場佔有率的變化；
- 掌握銷售人員銷售行為與銷售效率。
7. 生產
- 提升產品品質；
- 提升生產人員的素質；
- 建立標準化生產流程與品質管制；
- 降低生產成本。
8. 招募、激勵、企業文化與團隊合作
- 招募有實力的工作伙伴；
- 建立激勵制度；
- 建立企業的企業文化；
- 提升自己與創業團隊的經營管理能力。
由以上的整理的條目可知要經營好一家企業並不容易，一下子要創業者面面俱到的做到以上的要求並不容易；因此，創業導師都會建議新創企業尋找一塊沒人注意、沒人在意、且為創業者最在行的項目出發，才有較長時間試誤（try and error）的機會。
三、企業早期成長應注意的地方
當新創事業站穩腳步後，下一步則面對如何成長的課題；一般而言，此時的新創事業仍應該在原產品/服務的基礎上擴大業務，而不是開發新的產品/服務；因此將焦點放在產品/服務品質的提升、擴大接觸顧客的管道、並注意競爭者反應，整理如下：
1. 提升產品/服務的品質
- 提升產品/服務的品質、降低成本、縮短交期、以及發掘顧客/使用者的新需求，並滿足之；
- 建構企業與品牌知名度與信任度；
- 擴大產品/服務的支援體系。
2. 擴大銷售管道
- 擴大顧客的來源，包括：同行介紹、廣告、市場行銷、親自拜訪、參展、網路…等等；
- 檢視AARRR的轉換率，提升各層級的轉換率；
- 建立銷售的SOP與銷售人員的培訓與服務品質。
3. 面對競爭
- 面對現有競爭者可能的反擊動作，例如：降價、攻擊、鎖定銷售管道、…；
- 建立進入障礙；
- 申請專利、商標、…等以保護自有的智慧財產權。
此外，影響新創事業是否能持續成長，還有以下兩項因素：
1. 創業者的偏好
- 創業者偏好高利潤、低營業額 VS. 高營業額、低利潤；
- 創業者的雄心大志 VS. 固守城池；
4. 現有或潛在資金是否足以支撐下一波的成長
- 這也涉及到創業團隊是否願意為擴張而再次引入外資，稀釋其股權以換取企業的快速成長。
四、企業快速成長的管理應注意的地方
當新創事業跨過早期的成長期之後（這時候已經不是新創事業了，在這討論這個主題有點偏離本Blog討論新創的範疇了，但既然談到這裡，我們就繼續吧！），代表企業的產品/服務已能有效滿足顧客/使用者的需要，且能適應外部環境，此時企業營業額快速成長，呈現欣欣向榮的局面；但此時企業也可能會忽略建構內部組織運作系統以能跟上快速成長的營業額；當企業快速成長時，有以下潛在的問題（但不限於）：
- 忽略顧客新增的需求與不被滿足的地方；
- 產生傲慢之心，忽視顧客的新增需求或服務品質下降；
- 產品品質下降、交貨延遲、交貨數量與品項不對；
- 尚未建立健全的運作體系，導致運作混亂，部門分工與權責劃分不清；
- 忽略組織成長所需之授權與分工，權力集中於創始人，造成管理決策瓶頸；
- 企業經營目標開始發散、削弱了經營者控制企業發展方向的能力；
- 快速成長的業績，掩蓋了管理薄弱、計畫不力與資源浪費、…等等的問題；
- 部門與個人間出現溝通問題；
- 資源（人手、生產設備、資金…）不足；
- 高階職位大量出缺，人員能力不足，且忽略員工培訓；
- 讓員工過度緊張與疲倦；
- 大量盈餘，凸顯分紅議題，引起爭議；
- …
由以上的整理可知，此時企業的重點在於建立內部的運作系統以跟上快速成長的業績，也就是內外部的運作要取得平衡，如圖一所示；處於快速成長期的企業應強化的領域整理如下（但不限於）：
圖一、企業快速成長需取得內外部平衡
1. 需要新的組織與運作型態
- 建立上下授權與部門分工的組織運作型態；
- 強化各企業功能的運作效能，包括：行銷業務、生產製造、研發、財務會計、人力資源、資訊…等等。
2. 強化內部運作系統的流暢性與降低成本
- 建立順暢運作的流程、SOP、與制度；
- 建立資訊化的會計系統與財務系統；
- 標準化的生產流程與降低成本；
- 強化顧客關係的管理與銷售資訊化。
3. 擴大財務資源與掌控現金流量
4. 人員的補充與訓練
5. 創業者轉型為管理者，或交由專業經理人管理
6. 調整或昇華策略目標
7. 擴大企業規模
- 購買土地、廠房、與添增設備；
- 新一輪的募資與股票上櫃上市。
8. 開發與核心能力搭配的新產品
- 在現有的暢銷的產品上，構思產品加值或開發與核心能力搭配的新產品。
除了最後一項，可以發現此時的企業已由「有效邏輯」轉變到「因果邏輯」的運作思維了；也就是此時效率、降低風險的思維要高於嘗試、冒險的思維了。
五、企業擴張的方向
當企業由快速成長期走向慢速成長期或不再成長的高原期時，企業即進入擴張期；在維持核心能力的前提下，擴張的方向也可以很多，如圖二所示；圖中顯示，企業可以進入新的地理區域、擴大新的行銷通路、開發新的顧客群、新的產品、與新的事業；企業還可以進行價值鏈的上下游整合，這些都不會影響所建構的核心能力；當然多角化也是一條擴張之路，不過此時就需要建構全新的核心能力了。
圖二、企業擴張之路
結語
有人說：「創業難、守成更難！」
事實上只要是經營事業都很難！
圖三整理以技術導向（專業導向亦同）的企業成長之路。
首先，創業者擁有獨特的技術（或專業），並將其將技術具體實現，也就是技術商品化，發展出功能一新的新產品；但功能新不代表顧客/使用者會青睞而買單，這時創業者要傾聽顧客/使用者的心聲，將產品修改成滿足顧客需要的產品；若順利調整成功，則在有效的行銷下營業額快速成長，企業的運作體系很可能無法因應蜂擁而至的訂單；此時，企業需建構快速反應市場需求的運作體系，也就是由「有效邏輯」思維進入「因果邏輯」的運作體系；若順利轉型成功，則進入擴張期，企業可以發展系列或家族產品，或進入新的地理位置、開發新的業務管道、甚至整合上下游。
於是一個大型企業的形貌就儼然而成。
當然這不是一條一蹴可及、順理成章的道路，而是胼手胝足、一步一腳印慢慢形成的。
不過這就是創業者夢想的境界。
圖三、企業成長之路